KPI для менеджера по продажам: что это, как использовать

KPI – не то, чем они кажутся

Чтобы понять это, достаточно посмотреть на определение KPI, принятое в российской и классической западной бизнес-методологии. В России KPI определяются как «ключевые показатели эффективности, которые позволяют контролировать и оценивать эффективность работы компании и сотрудников».

Но на языке оригинала «key performance indicators» (KPI) имеет несколько другой смысл. Это буквально «ключевые индикаторы производительности/деятельности». Чётко сформулированное «производительность» (performance) в нашем климате незаметно превратилось в некую «эффективность», измерить которую не то что нелегко – не всегда возможно.

В чём разница между эффективностью и производительностью? В соотношении количества и качества.

• Производительность измеряет количественный результат: она дает руководителю представление о скорости достижения цели.
• Эффективность - показывает соотношение достигнутого результата к потраченным на это ресурсам. То есть, во сколько вам обошлось решение той или иной задачи.

Итак, скорость, прогресс в достижении цели – это параметр планирования. Затраты на достижение цели – экономический параметр.

Что из этого следует? Проще говоря, KPI, исходя из его оригинальной формулировки – это индикатор, показывающий прогресс выполнения поставленных вами целей, а вовсе не «мотивирующий инструмент» для менеджеров по продажам, как его понимает большинство руководителей.

Предоставим слово экспертам:

Мария Колчина, co-founder и генеральный директор Berner&Stafford. считает, что

«Опасность трактовки KPI, как показателей эффективности, а не реальной деятельности в том, что она превращает инструмент планирования в инструмент мотивации».

Виктор Тубалов, директор департамента организационного развития «Полюс», входящей в ТОП-10 мировых золотодобывающих компаний, подтверждает эти опасения и указывает, что

Такой подход позволяет по-новому взглянуть на то, что же такое KPI конкретно для продажников и как его правильно использовать.

Зачем нужны KPI менеджерам по продажам и не только

Отдел продаж – подразделение, генерирующее прибыль, а ежедневная работа менеджеров по продажам – механизм этой генерации. Для каждой компании он индивидуален, имеет свою конфигурацию и нюансы работы. Система KPI описывает работу этого механизма в измеримом и понятном выражении. Наиболее удачное сравнение KPI – с приборной панелью автомобиля, на которой отображаются различные индикаторы.

Для разных уровней в компании KPI менеджеров по продажам будет предоставлять разную информацию.

1-й уровень анализа KPI – менеджер по продажам

Понимает приоритеты в своей работе и видит возможность личного финансового и карьерного роста. Двигаясь к ней, сотрудник автоматически выполняет стратегические цели компании. Как вы уже догадались, руководитель, понимая под KPI систему мотивации, не уходит в понимании показателя выше этого уровня.

Пример анализа с позиции менеджера по продажам:

«У меня проседает показатель качества звонков - надо приложить все усилия, чтобы он стал равным Х. Для этого я должен быть более вежлив и тщательно фиксировать всю обратную связь от клиента».

2-й уровень анализа KPI – РОП

Может объективно анализировать результаты каждого сотрудника, видеть точки роста, слабые места и выдавать на своем уровне тот продукт, который от него ждет топ-менеджмент -  выполнение плана продаж.

Пример анализа с позиции РОП:

«У 3 из 7 сейлзов в отделе показатель качества звонков не дотягивает до Х почти на 30%. Это режет выполнение планов всего отдела. Надо отправить менеджеров на обучение, если эффекта не будет - сменить их роли в отделе или попрощаться, найдя более квалифицированных».

3-й уровень анализа KPI – генеральный директор/собственник/топ-менеджмент

Понимает, насколько быстро коммерческое подразделение в его текущей конфигурации позволит добиться поставленных перед бизнесом целей (и позволит ли вообще).

Пример анализа с позиции собственника:

«Низкий показатель Х - это недополученные 5-6 миллионов рублей из-за возвратов и рекламаций. Моя цель - рост прибыли вдвое за счет максимизации чека уже действующих клиентов. При таком качестве работы с теплой базой я этого не добьюсь еще год. Нужно ли ждать или пора менять РОПа?».

Как правильно сформулировать KPI

Вы еще не забыли, что KPI – это всегда индикатор выполнения планов компании в целом? Это нужно обязательно учесть при разработке системы. И не только это.

Главные правила грамотной разработки KPI менеджера по продажам

1. KPI должны быть связаны с заранее запланированными и поставленными стратегическими целями компании,в противном случае их внедрение не соответствует ее бизнес-модели.
   

   К примеру, система KPI мотивирует сейлзов делать максимальное количество звонков ежедневно, но не ставит норматива по корректности общения. Если стратегическая цель компании - создать максимально лояльную клиентскую базу, такой KPI будет работать против нее: менеджеры снизят качество коммуникации, чтобы выполнить количественные показатели по звонкам.

2. Менеджер должен иметь возможность напрямую влиять на показатели KPI.
   

   К примеру, в оптовых продажах сейлз может влиять только на закрытие финансовой части сделки, но не на факт доставки - этим занимается логистическая служба. Ввод норматива по срокам отгрузки клиенту в KPI менеджера по продажам только демотивирует и повысит риск его быстрого выгорания.

3. При постановке KPI нужно учитывать сегмент продаж (b2b/b2c), роль менеджера в отделе («охотник», «аккаунт» и т.д.), его навыки и опыт.
   

   Например, для “аккаунта” важен показатель отзывов клиентов. т.к. он работает с лояльной, теплой базой. Для “охотника” - показатель “выхлопа” по холодным звонкам, проведенных результативных встреч и т.д.

4. В системе KPI для менеджера по продажам в идеале не должно быть более 4-5 показателей. Многие источники говорят о 10 допустимых показателях.
   

   Надо помнить, что большое количество KPI демотивирует и делает систему подсчета слишком сложной.

5. Каждый показатель должен быть измерим (проценты, рубли, штуки, баллы, дни и т.д.), понятен и легко рассчитываться любым из сейлзов.
   

   Легкость расчета не только снимет вопросы относительно непрозрачности оплаты труда, но и серьезно сэкономит рабочее время сейзов, которое они могут потратить на поиск новых клиентов.

6. Перечень KPI должен периодически пересматриваться на предмет соответствия реалиям рынка и изменениям в работе компании.
   

   Важнейший момент - смена стратегических целей: в этом случае пересмотру должна быть подвергнута вся система KPI - ее надо привести в соответствие с новыми ориентирами.

Алгоритм разработки системы KPI может выглядеть следующим образом:

1. Сформулируйте четкий результат, который вы хотите получить от отдела продаж. Он должен вытекать из описанной бизнес-модели компании  . Стандартный пример – увеличение выручки: допустим, со 150 до 200 млн рублей за год.
2. Определите, какие показатели работы менеджера по продажам будут в первую очередь влиять на увеличение выручки – то есть, будут считаться ключевыми.
3. Исходя из этого, установите по каждому ключевому показателю план выполнения. Обратите внимание, что эту задачу не получится решить простой разбивкой нужной суммы на количество менеджеров. Если вы хотите, чтобы планы по KPI были выполнены (это в ваших же интересах), учитывайте текущие показатели работы менеджеров. Они не смогут закрыть в 3 раза больше сделок и увеличить средний чек х5 по сравнению с предыдущим месяцем только потому, что пришла пора вводить KPI. Максимум, на что можно рассчитывать – это +10-15% к показателям прошлого периода (если структура отдела продаж останется прежней и не будет никаких качественных нововведений).
4. Отразите нормы выполнения в матрице KPI. Пример:

KPI	Вес показателя (в сумме = 1)	Базовое значение	Нормативное значение	Цель	Фактическое значение	Индекс KPI
Объем продаж новым клиентам	0,3	100	500	800	600	125
Поступление денежных средств	0,2	150	400	600	405	102
Дебиторская задолженность	0,2	800	300	100	250	110
Выполнение плана по холодным звонкам  (баллы)	0,15	50	80	100	85	116

Источник табличных данных: Контур

Наиболее важным из ключевых показателей присваивается больший вес. Указывается базовый (ниже нельзя), нормальный и целевой показатели по каждому из KPI. 

По итогу рассчитывается индекс KPI по каждому из показателей. 

Индекс = (факт — база) / (норма — база) × 100%

Затем полученные показатели суммируются - получаем единый “Коэффициент результативности”. 

Расчёт коэффициента: 125 × 0,3 + 102 × 0,3 + 110 × 0,2  + 116 × 0,2 = 113,3

Сравниваем полученный коэффициент с диапазонами ставок по начислению премий:

Значение коэффициента результативности	Премия (% от оклада)
менее 100	0
101-125	50%
125-150	75%
150+	100%




Полученный коэффициент - 113,3 -попадает в диапазон 101-125, что соответствует премии в 50% от оклада. Премия выплачивается дополнительно к фиксу по заработной плате.

5. Продумайте, как вы будете подсчитывать выполнение KPI. Оптимально делать это, получая данные из CRM. Если CRM нет, можно фиксировать показатели в Excel или любом другом табличном процессоре.

6. Теперь, когда номинально покрытие общего плана по выручке рассчитано, время подумать о мотивации сотрудников за достижение нужных вам результатов. Определите, как будет рассчитываться часть зарплаты, зависящая от KPI. Это может быть либо фикс за 100% достижение, либо выплата, пропорциональная проценту выполнения. Отдельно и максимально тщательно просчитайте все возможные варианты, включая перевыполнение плана по KPI.

Примеры используемых KPI для менеджеров по продажам

Двух одинаковых компаний не бывает – и KPI для менеджеров по продажам в каждой из них будут свои собственные. Ни в коем случае нельзя копировать даже успешный опыт: вы не знаете механизм продаж и нюансов работы другой компании.

Наиболее часто встречающиеся примеры KPI для менеджеров по продажам:

Для менеджеров по продажам в b2b

• Объем продаж.
• Дебиторская задолженность.
• Средний срок закрытия сделки.
• Доля продаж постоянным клиентам.
• Количество встреч.

Для менеджеров по продажам в b2c

• Выполнение плана продаж.
• Конверсия первичных обращений в сделки.
• Средний чек.
• Качество обслуживания — оценка по отзывам клиентов.
• Рост продаж к аналогичному периоду прошлого года.

На что нужно обратить внимание при разработке KPI для менеджеров отдела продаж

Еще один плюс системы оценки по KPI – в ее гибкости. Цели компании могут быть связаны не только с увеличением чистой прибыли: например, это могут быть рост клиентской базы или улучшение репутации. В этом случае ключевыми показателями могут быть количество «холодных» контактов с потенциальными клиентами или доля положительных отзывов.

Проявить гибкость нужно и в оценке результатов работы сейлзов с разным уровнем компетенций – требования к опытным менеджерам должны быть выше. Однако не стоит забывать и о том, что в перечне KPI желательно сочетать как личные, так и командные показатели: это мотивирует наладить работу сообща.

И, наконец, главное – это во всех деталях изучить процесс продаж в вашей компании. Это даст вам понимание, насколько менеджер в силах повлиять на тот или иной этап взаимодействия с клиентом.

Приведем пример. Недавно пришедший в IT-компанию РОП установил для менеджеров по продажам программных решений для производства KPI «продолжительность цикла сделки» с базовым значением от 30 до 60 дней. Сделка в этой нише предполагает крупный чек в несколько миллионов рублей, и отличается сложным «заходом» к клиенту и длительным принятием решения – счет идет на годы. При этом сам менеджер по продажам может повлиять только на быстроту назначения встречи представителей завода с участием экспертов IT-компании. В дальнейшем его роль, по сути, сводится лишь к координации процесса общения двух сторон, которое может продолжаться без преувеличения годами. Нужно ли пояснять, какой эффект произведет решение об установке такого KPI на сейлзов?

Только доскональное понимание процесса продаж в компании поможет установить реалистичные требования к продажникам по KPI. Ошибка чревата выгоранием и высокой «текучкой» менеджеров по продажам.

Кейс. Как устроена система KPI в крупных российских компаниях?

Первый пример - система мотивации в отделе продаж крупного холдинга по производству прохладительных напитков. Она включает ежемесячную премию за выполнение KPI, из которых 4 показателя ключевые. Это:

• Выручка;
• Выполнение целей по продажам широкого диапазона продукции;
• Две маркетинговые инициативы – т.е. сотрудник может предложить и реализовать 2 инициативы, направленные на продвижение продукции марки.

Каждому показателю присвоен свой вес, а итоговая премия рассчитывается как суммарный процент.

Например, план не выполнен по всем 4 показателям: выручка – 97,5%, ассортимент – 96%, маркетинговые инициативы – 90 и 95% соответственно. Все показатели попадают в диапазон от 80 до 100%. Это означает, что премия за них рассчитывается по формуле:

50%+2,5% х (100%-факт).

Приведем пример расчета по показателю «Выручка» - он составил 97,5%. С учетом веса показателя в 40%. Выплата будет рассчитана как:

(97,5% х 40%)/100% = 39%.

Расчет премии аналогичным образом производится по всем показателям, после чего считается итоговый процент. В примере он составил 90% - такова будет выплата менеджеру по продажам от суммы премии.

Важно отметить, насколько грамотно сформулирован перечень ключевых показателей – в него включена «маркетинговая инициатива», в рамках которой компания достигает одной из главных стратегических целей – максимально широкого присутствия в каждой точке продаж.

Второй пример.

Специфика каждого вида бизнеса находит прямое отражение в системе KPI. Так, в крупной компании по продаже бытовой техники помимо фиксированной части зарплаты используется показатель величины средней покупки.

Показатель фиксирует не только динамику продаж сейлза в стоимостном выражении за период. Стратегией компании является максимизация средней суммы покупки за счет поиска подходящих клиенту дополнительных опций при покупке товара, апсейла и кросс-сейла.

Показатель рассчитывается как 

Общий объем продаж / количество покупок = средняя стоимость покупки

Помимо основной цели – выполнения плана по сумме - показатель стимулирует сейлза собирать информацию о том, какие дополнительные опции наиболее востребованы при покупке того или иного вида бытовой техники. В дальнейшем эти данные анализируются департаментом маркетинга. 

По итогам формируются пакетные предложения для клиентов, которые за дополнительную плату позволяют застраховать покупку от повреждения, настроить или провести монтаж техники, оформить регулярную поставку расходных материалов (соль для посудомоечных машин, стиральный порошок и др) и многое другое.

Это – яркий пример соответствия KPI стратегическим целям компании. Кроме того, менеджер всегда может легко рассчитать показатель и сравнить его с установленным нормативом KPI.

Вместо заключения или о результатах внедрения KPI в продажах

В 2015 году в Малайзии, на глобальном форуме по вопросам роста производительности был проведен масштабный опрос среди 73 000 респондентов об эффектах применения системы KPI.

Лишь 12% из числа опрошенных не использовали KPI вовсе. 49% использовали KPI для управления на оперативном уровне, 39% - на стратегическом. При этом 68% из тех, кто использовал KPI, отметили их позитивное влияние на бизнес.

Мировой опыт доказывает – система KPI в продажах эффективна и при правильном внедрении дает следующие эффекты:

• Возможность однозначно и в цифрах оценивать прогресс выполнения стратегических планов компании.

• Эффективно планировать работу по финансовым планам.

• Мотивировать персонал. 

• Понимание, почему компания не достигает целей, где проседает, что нужно исправить в качестве сервиса, загрузке сотрудников, работе с документами и пр.