Несомненно, виртуальные совещания упрощают рабочие коммуникации. Их легче организовать и посетить (посчитайте, насколько больше у вас сейчас проходит совещаний в Zoom, чем раньше проходило при личном участии). Благодаря чату, окошкам для вопросов и ответов, комнатам обсуждений и другим технологиям стало проще обращаться к участникам и просить их поделиться идеями.
Но задать вопрос и получить содержательный ответ — совершенно разные вещи, и перед нами возникает старая проблема в современном контексте: как просить поделиться идеями или обратной связью во время виртуальной встречи, чтобы получать ценные ответы (и не только от экстравертов)?
«Если не знаете, как повлиять на зону — просто начните систематически проводить совещания»
Совещания — это не просто обмен мнениями. Это основной управленческий инструмент, с помощью которого руководитель (+1) влияет на подчинённых (-1), помогает им фокусироваться на ключевых операционных показателях (КОПах), контролировать график производства работ (ГПР) и двигаться к конкретным результатам.
Опираясь на свой опыт проведения совещаний, ниже я изложу восемь тактик, которые позволят получить ответы даже от самых молчаливых участников.
1. Отправьте вопросы заранее
Предоставьте людям как можно больше времени, чтобы они обдумали проблему.
-
За 36 часов до начала совещания отправьте им вопросы.
-
За 3 часа до совещания участники должны прислать вам ответы на вопросы.
-
Назначьте модератора, который соберет все ответы. Тогда им будет легче поделиться идеями.
-
Определите, кто будет присутствовать на совещании, и отправьте по электронной почте не более пяти вопросов, которые собираетесь задать.
Включите эти вопросы в повестку и календарь, чтобы все могли заранее сориентироваться и подготовиться.
2. Установите правила, поощряющие участие
Совещание — это не просто обмен мнениями, а управляемый процесс. Поэтому важно задать понятные правила игры, которые помогут вовлечь всех участников и направить разговор в продуктивное русло.
Чётко обозначьте цель совещания: «Цель этого совещания — только собрать идеи и, если получится, развить их. В следующий раз у нас будет возможность оценить их и выбрать лучшие». Тогда совещание не зайдёт в тупик. Сотрудники будут вырабатывать идеи, а не обсуждать их и критиковать. А те, у кого появилась идея, не будут бояться её озвучить, ведь не будет риска, что задумку сразу зарубят.
Чтобы поддержать баланс между выступающими, предупредите: «У нас есть всего час, пожалуйста, будьте кратки и дайте возможность высказаться другим». Не теряйте темп обсуждения, предложите участникам подробнее всё обсудить в офлайн-формате.
Чтобы поддерживать дисциплину и динамику, можно вводить временные и ролевые рамки:
-
заранее определите, кто модерирует обсуждение;
-
договоритесь, что каждый спикер говорит не более 2–3 минут;
-
фиксируйте решения по каждому вопросу в конце блока.
В системе +1 / –1 это помогает удерживать структуру и управляемость.
+1 (руководитель) задаёт правила, распределяет время, фиксирует результаты.
–1 (подчинённый) действует в рамках этих правил: кратко докладывает, подтверждает выполнение задач, предлагает решения.
Такая структура позволяет избежать хаоса и поддерживать ритм совещания, где каждый понимает свою роль и формат участия.
И, наконец, важно создать визуальный контакт. Просите сотрудников включать камеры видимость = включённость. Выключенная камера допустима только в редких случаях (например, технические проблемы). Когда люди видят друг друга, активность и уровень ответственности заметно растут. (Это не значит просить слишком о многом: на личных встречах никто не сидит под столом)
3. Задавайте в чате простые вопросы
Пользуйтесь чатом продуманно. Для многих сотрудников письменное сообщение - более комфортный формат, особенно если человек не уверен в своей идее. Это делает чат эффективным инструментом для вовлечения: в нём можно собрать мнения, которые в устном обсуждении могли бы так и не прозвучать. Но важно помнить, что чат - это не место для случайных реплик. Не стоит пользоваться чатом, как микрофоном на конкурсе талантов в младших классах: шутить, высказывать случайные мысли. Это только отвлекает присутствующих. Чат должен работать как управленческий инструмент, помогающий руководителю удерживать внимание команды на ключевых операционных задачах.
В чате можно применять практичные и лёгкие методы — например, простое голосование («Напишите 1, если выбрали вариант №1, и 2, если выбрали вариант №2»), простые запросы («Напишите одно слово, лучше всего характеризующее продукт») или простую обратную связь («Поделитесь одной мыслью, которую вы вынесли из нашего мероприятия на прошлой неделе»). Такие простые вопросы позволяют руководителю (+1) быстро оценить реальную вовлечённость команды, понять, где возникают затруднения, и при необходимости скорректировать приоритеты.
Главное — это простота. Задавайте один короткий и конкретный вопрос, а не общий вроде «Что вы думаете?», «Какие у вас есть вопросы?» и «Расскажите о себе». Напомню, что вы можете получить ответы на общие вопросы от тех, кто высказывается всегда, но если предположить, что каждый участник имеет профессиональное мнение, вам нужны ответы максимального числа людей.
4. Вернитесь к этим вопросам более подробно
Итак, вы собрали краткие идеи в чате, а значит, растопили лёд. Поскольку первоначальный запрос был простым, многие почувствовали, что им комфортно делиться идеями, и — теперь они могут их пояснить. Вот как можно к этому подвести.
«Владимир, не мог бы ты включить микрофон и рассказать, почему выбрал №2?»
«Ирина, ты назвала продукт инновационным. Расскажи, пожалуйста, почему».
«Алексей, твоя команда стала более результативной, и это здорово. Приведёшь несколько примеров?»
Даже тем, кто с наименьшей вероятностью поднимет руку на совещании, легче прокомментировать вслух то, что они написали в чате, чем говорить с нуля. Эффективный способ пригласить к дальнейшей дискуссии по обсуждаемой теме — спросить, согласны ли присутствующие. Например: «Напишите “А” в чате, если согласны с Келли или хотите предложить другое слово, характеризующее продукт».
Обязательно называйте сотрудников по имени и повторяйте их слова. Так вы покажете, что цените команду и её идеи, и коллегам комфортнее поделиться своим мнением в обсуждениях.
5. Чётко обозначьте, что вам нужно
Чтобы мягко мотивировать людей ответить на вопрос, можно сказать «Мне нужны всего три идеи». Это снизит тревогу и ясно даст понять — вам нужно, чтобы высказались все и команда не пойдёт дальше, пока вы не получите три идеи.
Люди больше склонны добровольно высказываться, когда им ясны ваши ожидания. Если вы просто попросите решения, то не получите ни одного. Если попросите о трёх решениях, то получите три. И последнее обычно приходит в голову быстрее всего, потому что все чувствуют, что заканчивают выполнять задачу, а не участвуют в бесконечном упражнении.
6. Не стыдите участников
Иначе вы усилите их нерешительность. Конечно, никто не станет стыдить свою команду специально, но иногда руководители на совещании жалуются на отсутствие реакции: «Ни у кого нет вопросов? Правда? Это важно! Не могу поверить, что нет ни одного вопроса».
В результате участники начинают испытывать беспокойство и чувствуют себя виноватыми. Поэтому начинают говорить хоть что-то, лишь бы заполнить паузу. Но вам ведь не это нужно.
Ещё одна неловкая ситуация может возникнуть в конце совещания, когда ведущий называет (а на деле критикует) тех, кто не участвовал в обсуждении. Помните, что в течение совещания любой участник имеет право молчать, и его молчание может отражать стиль коммуникаций или крайний дискомфорт. Ваша задача — сделать так, чтобы каждый мог чувствовать себя увереннее и был готов, а не обязан высказаться.
7. Отсчитывайте время тишины
Если желающих ответить на ваш вопрос нет, надо переходить к новому вопросу или переформулировать старый так, чтобы на него было легче ответить. Но сколько нужно ждать? Элиз Кит, основательница и CEO компании Lucid Meetings, рекомендует правило пяти секунд: сосчитайте про себя до пяти, подождите ответа на вопрос, затем переходите к следующему. Смысл в том, что четыре секунды может оказаться недостаточно, а шесть будут выглядеть томительной паузой.
Консультант по подготовке презентаций Джоэл Шварцберг предпочитает давать семь секунд, но вы можете менять время по своему вкусу. Неизвестно, обосновано ли это правило с научной точки зрения, но оно даёт ведущему инструмент поддержки инклюзии, предотвращает неловкость и избавляет от домыслов.
В его компании эта тактика получила такую известность, что иногда руководители с усмешкой произносят: «Семь секунд прошло, двигаемся дальше».
8. Это разговор, а не интервью
У вас может быть список подготовленных вопросов, но задавайте их в контексте, чтобы не выглядеть работником, переписывающим население. Не говорите «Мой первый вопрос… Мой второй вопрос… Мой третий вопрос…», лучше скажите что-то вроде «Следующий вопрос связан с тем, что ранее сказал Олег…» или «Следующий вопрос связан с проблемой, которую мы обсуждаем с собрания в прошлом месяце…»
Главное — будьте участником разговора, а не просто ведите заметки. Если сотрудники увидят, что вам небезразлична тема обсуждения, вы участвуете в нём и обращаете пристальное внимание на подробности, им будет комфортнее делиться с вами мыслями.
Сделать так, чтобы большинство участников встречи отвечали на вопросы, может оказаться нелегко, но виртуальные совещания дают вам инструменты, которые помогут справиться с такими сложностями. И если ничего не помогает, у вас есть пять-семь секунд, прежде чем вы сможете попытаться ещё раз.
Поделиться:
