Стратегия масштабирования бизнеса

Элемент 1. Организация и контроль бизнес-процессов
• Описание бизнес-ролей
• Чем описание бизнес-ролей отличается от должностной инструкции?
Элемент 2. Планирование и мотивация
• Создание новой бизнес-модели
• Цели построения бизнес-модели будущего
Переход к профессиональному управлению
Элемент 3. Обучение персонала управлению
• Компетенции управления бизнес-моделью
Элемент 4. Управление Бизнесом
• Управление системами бизнес-процессов
• Для бизнеса важно, чтобы его руководитель:
Элемент 5. Экспертная поддержка на первых этапах
• Внедрение изменений
• Совет Директоров
Комплексный подход

• Системное управление
• Примеры отсутствия системности в бизнесе

В статье нами рассматривается комплексный подход подготовки бизнеса к масштабированию, основанный на проведении последовательного анализа всех ее элементов и подготовке решений относительно вариантов изменений.

Как и в других сложных механизмах, сбой работы одной, даже самой незначительной, составляющей бизнеса — ведет к нестабильной работе всей системы.

Мы знаем, что наверняка вы всё это уже слышали и знаете, что к бизнесу нужно подходить системно (что бы это ни значило).

Но также мы знаем, что на практике, в попытках пересмотреть и переоценить уже существующую модель бизнеса на предмет “системности” и “результативности” мы зачастую теряемся не только в деталях процессов, но даже в способах этой самой оценки. Это мешает на практике трезво и чётко оценить необходимость и своевременно внедрить изменения и усовершенствования, необходимые компании для повышения устойчивости и дальнейшего развития.

Закон, сформулированный еще Аристотелем, действует и для бизнеса:

"Целое всегда есть нечто большее, чем простая сумма его частей”.

Это значит, что Бизнес – это всегда система взаимосвязанных частей общего механизма.

Восприятие “бизнес = механизм” даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Например — принцип взаимосвязанности всех этапов развития бизнеса.

Имея уже многолетний опыт работы, мы, Ассоциация Бизнес-репетитор, выделяем пять основных элементов, обеспечивающих формирование устойчивой системы развития бизнеса и его масштабирование:

1. Организация и контроль бизнес- процессов

2. Планирование и мотивация

3. Компетенции управления бизнес-моделью

4. Компетенции управления бизнесом

5. Экспертная поддержка на первых этапах

Давайте обсудим фундаментальные элементы, такие как организация, контроль, планирование и мотивация.

Элемент 1. Организация и контроль бизнес-процессов

Описание бизнес-ролей

• Во-первых, почти все проблемы развития и масштабирования бизнеса не существовали бы, если бы была система и оцифровка.
• Во-вторых, верно и обратное. Без системы и оцифровки нет способа оценить эффективность каждого отдельного процесса, а значит проблема здесь не в чем-то одном, а во всем.

Если мы ставим перед собой цель повысить степень управляемости бизнеса (а это всегда необходимо для масштабирования), нам необходимо организовать и формализовать бизнес-процессы компании, сведя их в единую и отражающую действительность систему.

Говоря об организации бизнеса часто понимается организация слаженной работы всех его этапов. Бизнес-модель - это существующие (или запланированные) этапы (процессы) создания прибыли компанией. Они в свою очередь тоже состоят из более конкретных и детализированных единиц процесса - бизнес-ролей.

Бизнес-роли - это набор полномочий и ответственности, необходимых для выполнения определенных функций в рамках конкретного бизнес-процесса. Из бизнес-ролей складывается должность сотрудника. (термин “Ассоциации Бизнес- Репетитор”)

Чем описание бизнес-ролей отличается от должностной инструкции?

Функция из должностной инструкции	Бизнес-роль
Включает в себя перечень задач, прав и ответственностей в их общепринятом смысле.	Бизнес-роли включают в себя не только функции и задачи, но и детальное описание исполнения этой функции + показатели + необходимые ресурсы.
Должностные инструкции включают общее направление функций и не отражает чётких границ ответственности.	В бизнес-роли вкладываются правила компании (регламент работы).
Должность - это статус. Поэтому все функции в неё входящие воспринимаются сотрудниками номинально.	Бизнес-роль в текущей бизнес-модели - это функции, которые уже выполняет сотрудник. С его помощью вы можете детально оцифровать этот бизнес-процесс и при необходимости делегировать другому сотруднику.
Должностные инструкции зачастую содержат лишь общую информацию. Нельзя масштабировать неизмеримые и абстрактные процессы.	Бизнес-роли удобно и результативно масштабировать, что также ведёт к росту бизнеса.
Количество необходимых ресурсов не рассчитывается и не учитывается.	Подсчитано сколько времени, ресурсов необходимо для выполнения задач в рамках бизнес-роли.

Для компании, где все бизнес-роли полно и правильно расписаны, важен конечный результат, и не важно, где она покупает то или иное рабочее место (будь то штатный сотрудник, удалённый сотрудник или фрилансер).

Для бизнеса важно, чтобы каждый сотрудник знал свою бизнес-роль, которая будет определять его дальнейшие действия и приводить к дальнейшему результату. Как это работает можно прочитать в нашем бизнес-разборе притчи О Барине и двух его приказчиках.

При понимании и описании продукта (конечного результата), необходимых ресурсов и важных измеримых показателей каждой бизнес-роли мы сможем достичь точности и эффективности элементов регулирования и контроля.

• бизнес-роли компании тщательно описываются, структурируются и анализируются;
• определяются и описываются элементы бизнес-модели, которые должны быть организованы по рыночному типу — “Какие бизнес-процессы приводят компанию к конкретному результату и как отслеживать их показатели?”;
• определяются ключевые показатели удовлетворенности клиентов, способы повышение ценности для клиентов за счет трансформации бизнес-модели — “Как надо организовывать бизнес, чтобы клиенты хотели взаимодействовать и сотрудничать с компанией”.

Важные факты:

• В бизнесе есть одна постоянная - изменения. Любая трансформация бизнеса требует времени.
• Руководителю нужно донести то, почему процесс или структура должны быть использованы или перестроены. Сотрудники должны следовать видению компании.
• В процессе перехода будут возникать проблемы, начиная от сопротивления изменениям, необходимости обучения и заканчивая готовностью культуры адаптироваться к текущей работе по корректировке стратегий и инструментов для создания желаемых организационных изменений.

Построение текущей бизнес-модели и достижение желаемых результатов в организационном управлении входит в один из модулей нашей программы “Масштабирование Бизнеса”.

Следующий элемент, который мы раскроем в этой статье - планирование и мотивация.

Элемент 2. Планирование и мотивация

Создание новой бизнес-модели

Руководители и предприниматели, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на организационную деятельность как на разовые мероприятия, а не как на регулярные процессы.

Пытаясь решить по-быстрому наиболее наболевшие, “горящие” проблемы современными готовыми технологиями управления, компания усугубляет ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге: результаты не стоят затраченных ресурсов. Такой подход не приводит к системности и не создает устойчивую и адаптивную модель бизнеса.

Организационная структура и бизнес-модель должны быть в неразрывной связи со стратегическими целями компании, создавая с ними единую функционально- взаимосвязанную матрицу — бизнес-модель будущего.

Бизнес-модель будущего — комплексный подход к формированию бизнес-модели, основанный на проведении последовательного анализа всех ее элементов и подготовке решений относительно вариантов изменений. Подход включает трансформацию цепочки создания прибыли предприятия, основанную на изучении ожиданий клиентов от каждой стадии взаимодействия с предприятием.

Цели построения бизнес-модели будущего

Давайте рассмотрим, как выглядит организационная структура компании с бизнес-моделью будущего и без нее на примере работы проектного офиса.

А теперь давайте допустим, что проектный офис в этой компании осуществляет свою работу исходя из бизнес-модели будущего. Какими тогда будут результаты его деятельности?

Без бизнес-модели будущего

С бизнес-моделью будущего

проекты не идут так, как было запланировано руководитель и менеджеры проектного офиса меняется через каждые три-пять месяцев сотрудники слабо мотивированы и не видят границы своей ответственности цели проектов слабо сформулированы и осознаны проблемы с коммуникацией как внутри проекта так и с другими отделами проблемы с отчётностью и информированием перед руководством, так как нет понимания ключевых показателей появляющиеся в ходе деятельности проекта функции и процессы не интегрируются и не “становятся на поток” в компании

обоснованное распределение бюджета в соответствии с глобальной целью (моделью будущего) мотивация сотрудников на высоком уровне, так как цель работы - понятная, измеримая, достижимая принятие решений и управленческая деятельность основана на согласованных принципах и целях компании прозрачная, быстрая и эффективная коммуникация внутри проекта и со связанными отделами ключевые показатели проекта определены, своевременная и понятная отчетность быстрая адаптация и интеграция новых процессов, за счёт оцифрованной модели будущего

Создание бизнес-модели будущего компании, а также осознание сотрудниками ее целесообразности позволят руководству повысить производительность работы и улучшить ее управляемость.

Такому результату способствует сокращение количества дублирующих структур и выполняемых ими функций. Концентрация действий всех сотрудников на достижении общей понятной глобальной цели, оптимальная расстановка приоритетов в работе каждого подразделения, как следствие повышение рыночной конкурентоспособности компании.

В начале статьи мы сказали о том, что организация, контроль, планирование и мотивация являются основой управления бизнесом. А что дальше?

Переход к профессиональному управлению

После того как мы построили бизнес-модель будущего, ее осталось только внедрить в бизнес-модель и поддерживать этот процесс необходимыми ресурсами.

Но что это значит “внедрить”?

• Во-первых — это значит, что бизнес-процессами нужно уметь пользоваться: свободно владеть навыками их управления, своевременно адаптировать и менять в соответствии с ситуацией. Для этого необходимо развивать профессиональные компетенции управления бизнес-процессами и системами бизнес-процессов (бизнес-моделью).
• Во-вторых, “внедрить” процессы и довести их до запланированного результата - это создать бизнес-роли Управления этими процессами и определить необходимые компетенции, определяющие последовательность внедрения изменений без нарушения работы действующих процессов приносящих доход.

Переход к профессиональному управлению возможен тогда когда:

1. Разработана текущая бизнес-модель.
2. Разработана бизнес-модель будущего.
3. Персонал компетентен в управлении бизнес-процессами, знает бизнес-модель компании и обеспечивает её стабильное функционирование.
4. Руководитель компетентен в управлении управленцами, принимает ключевые решения по текущей бизнес-модели, занимается стратегическим планированием на основании бизнес-модели будущего, создаёт мотивацию для сотрудников (определяет карьерные перспективы) и задаёт корпоративную культуру.
5. Мотивированные сотрудники помогают руководителю следовать стратегии масштабирования.

На схеме изображена взаимосвязь между функциями Управления, Планирования и Организации/Учёта

Вывод: Чтобы внедрить построенную в согласии с планами развития компании организационную структуру — необходимо обучить персонал навыкам управления встраиваемой системы.

Элемент 3. Обучение персонала управлению

Компетенции управления бизнес-моделью

Как мы сказали выше, управление — это навык.

Профессиональное проактивное управление (со стороны персонала) — это когда сотрудник не дожидается поступления задач, если видит их в зоне своей ответственности.

Профессиональный руководитель/бизнес-ассистент - это уверенный управляющий, который знает как его подчинённые (отдел) влияют на результат бизнеса и предполагает, как будут влиять на результаты и через два года. То есть он способен анализировать бизнес-процессы и участвовать в их оптимизации.

Руководитель чётко понимает бизнес-модель будущего компании и принимает участие в разработке стратегии её развития.

Делегирование принятия решений и ответственности (а не задач) управленцам высвобождает время владельца бизнеса для необходимой стратегической деятельности: определение качественных и количественных ориентиров (целей), а также способов их достижения (стратегий) для развития бизнеса компании на целевых рынках.

Обученные управлению сотрудники и организованные процессы создают почву для выхода бизнеса на уровень владельческого контроля.

Владельческий контроль — это система, позволяющая собственникам, полностью или частично вышедшим из оперативного управления, контролировать ключевые параметры бизнеса с целью обеспечения безопасности, управляемости и эффективности бизнеса.

В программе “Масштабирование Бизнеса” обучение персонала управлению происходит параллельно с выстраиванием бизнес-модели будущего и внедрением системы управленческого учёта. Это позволяет сократить сроки подготовки бизнеса к масштабированию и развития компании.

Элемент 4. Управление Бизнесом

Управление системами бизнес-процессов

На данном этапе необходимо скорректировать системы управления в соответствии с новыми целями и функциями сотрудников. Собственнику на новом этапе развития бизнеса может не хватать компетенций в управлении. Старые шаблоны управления оказывают препятствие на пути масштабирования. При масштабировании сильно подсвечиваются и другие недостатки в управлении. Например:

• Принятие поспешных решений касательно вопросов, в которых он недостаточно хорошо осведомлён и компетентен.
• Нечёткая постановка задач, отсутствие навыка делегирования.
• Нечёткие партнерские соглашения и т.д.

Для бизнеса важно, чтобы его руководитель:

• Имел навыки: рациональной организации работы, делегирования ответственности подчинённым (управление управленцами), управления конфликтами, фасилитации и публичных выступлений;
• Имел системное мышление, развитый бизнес-интеллект;
• Имел компетенции построения и управления системой бизнес-процессов (рентабельной бизнес-модели);
• Мог определить стратегию развития компании в соответствии с бизнес-моделью будущего и управлять внедрением необходимых для этого изменений;
• Имел сформированные ценности и цели, а также мог грамотно отразить их в корпоративной культуре и в имиджевой и брендовой стратегии компании;
• Закреплял происходящие при масштабировании изменения в корпоративной культуре, корпоративных ценностях. Создавал соответствующее отношение к изменениям внутри компании.

Ни одно изменение в компании не приживётся без донесения владельцем компании важности этих изменений. Любые успешные преобразования могут быть утрачены, если не найдут свое отражение в корпоративной культуре компании.

Элемент 5. Экспертная поддержка на первых этапах

Внедрение изменений

Любые масштабные внедрения изменений требуют готовности сотрудников перестраиваться под новые правила работы. Человеку свойственно сопротивляться любым незапланированным переменам. И на первом этапе внедрения изменений нужно это учитывать и следовать намеченному плану.

1. Озвучить сотрудникам необходимость изменений в рабочем процессе/оргструктуре. Снять сопротивление и получить негласное согласие сотрудников, включая линейный персонал, на то что изменения будут внедряться.
2. Ознакомить всех сотрудников с бизнес-моделью будущего и обосновать необходимость внедряемых изменений. Показать им перспективы развития и карьерного роста.
3. Внедрять изменения в соответствии с планом масштабирования.

Страх ухудшить ситуацию заставляет многих бизнесменов придерживаться принципа “работает - не трогай”. А вот другой принцип “постоянны только изменения” говорит нам о том, что в современном бизнесе непрерывно будут возникать ситуации, требующие внедрения новых или совершенствования действующих бизнес-процессов.

Системы управления являются главным фактором, определяющим корпоративные ценности. Поэтому последний этап формирования бизнес-модели — закрепление изменений в корпоративной культуре компании.

Возьмем как образец подход Дж. Коттера, признанного эксперта в управлении изменениями, который советует следующие способы закрепления изменений в корпоративной культуре:

• карьерное продвижение на более высокие и влиятельные посты людей, поддерживающих новые нормы поведения;
• многократное повторение ярких, запоминающихся историй о новой организации, ее деятельности и причинах успеха;
• использование специальных ориентационных программ для новых сотрудников, чтобы наглядно демонстрировать им ценности бизнеса;
• обеспечение непрерывности изменения норм поведения и прогресса реформ, которые помогают новой организационной культуре прижиться.

Всё это примеры верных стратегический решений, предпринимаемых компаниями в ходе внедрения необходимых для развития бизнеса изменений.

Совет Директоров

Поддержка

Компетенции (умения и навыки) и новые бизнес-роли формируются не так быстро, как мы бы хотели и поэтому в процессе формирования результативной бизнес-системы очень важна профессиональная поддержка.

Система наставничества в мировой практике признана наиболее быстрым способом развития навыков и личностных качеств. И понять это легко - две головы лучше одной, а Совет Директоров намного результативнее и практичнее, чем опыт одного конкретного руководителя.

В Ассоциации Бизнес-Репетитор под Советом Директоров мы понимаем систему наставничества собственника бизнеса.

Совет Директоров — это группа экспертов (бизнесмены и успешные руководители) различной специализации. Совет Директоров отслеживает динамику развития вместе с собственником, осуществляет трекинг и контроль, чтобы собственник не саботировал процесс внедрения изменений.

Комплексный подход

Системное управление

Долгосрочные и среднесрочные цели компании, формирующиеся на стадии построения бизнес-модели будущего и курируемые Советом Директоров, должны служить вехами на пути к реализации видения дальнейшего развития.

Поэтому разработанная нами система работ по развитию бизнеса не является пошаговой, иерархической. Она многомерна и циклична.

Каждому элементу, описанному в этой статье, соответствует целый отдельный модуль работ Ассоциации Бизнес-Репетитор со своими логичными границами. Но границы эти - гибкие.

Этапы (модули) масштабирования, как и бизнес-процессы (внутри и между отделами/функциями) всегда взаимозависимы. Изменения в одном модуле порождает изменения в другом.

Когда перед руководителем бизнеса стоит задача реинжиниринга бизнес-процессов для дальнейшего масштабирования компании и оптимизации алгоритма работы — ему необходимы навыки масштабного, целостного мышления.

Умея видеть со стороны весь комплекс процессов, приводящих компанию к прибыли, руководитель в состоянии предпринимать верные и своевременные решения. Интуитивное управление должно заменяться системным при росте компании.

Системное управление (в отличии от хаотичного) предполагает понимание, что нельзя изменить и улучшить отдельно взятую функцию компании без учёта других бизнес- процессов.

Примеры отсутствия системности в бизнесе

Вывод: прежде чем нанимать менеджеров и наращивать обороты, необходимо было составить финансовую модель и выяснить, есть ли у компании средства для увеличения производства. С экспертами по привлечению финансирования нужно было обсудить, сколько заёмных денег компания сможет получить и в какие сроки. Но предприниматель не подошел к вопросу комплексно и прагматично — с ориентацией на результат — и проиграл.

Вывод: если бы проект реализовывала одна консалтинговая фирма, этих проблем можно было бы избежать. Консультанты синхронизировали бы все этапы и действовали слаженно.

Заключение

Бизнес — это сложная система, состоящая из множества подсистем.

Опыт работы с клиентами и партнёрами показал нам, что наша комплексная методология развития бизнеса приносит наибольший результат.

Уже на начальном этапе мы планируем полный спектр работ по выводу бизнеса на новый уровень и подготавливаем индивидуальное решение для масштабирования бизнеса.

• Эта программа создана на основе опыта работы с нашими клиентами, перед которыми возникают задачи качественного и быстрого развития бизнес- системы согласно новым запросам и целям компании.
• «Бизнес-Репетитор» — это ваши персональные наставники (эксперты-практики, успешные владельцы бизнеса), которые делится опытом, обучают, сопровождают и направляют Вас.
• Все модули в программе “Масштабирование Бизнеса” производятся в тесной связи с остальными элементами развития бизнеса. Это позволяет нам сохранить уникальность и оригинальность бизнес-модели клиента, при этом делая её наиболее адаптивной, готовой к внедрению изменений и масштабированию.

Эксперты Ассоциации «Бизнес-Репетитор» помогают собственникам малого и среднего бизнеса решить управленческие задачи. Мы обучаем технологии полного цикла бизнеса.