-
Элемент 1. Организация и контроль бизнес-процессов
- Описание бизнес-ролей
- Чем описание бизнес-ролей отличается от должностной инструкции? Элемент 2. Планирование и мотивация
- Создание новой бизнес-модели
- Цели построения бизнес-модели будущего Переход к профессиональному управлению
- Компетенции управления бизнес-моделью Элемент 4. Управление Бизнесом
- Управление системами бизнес-процессов
- Для бизнеса важно, чтобы его руководитель: Элемент 5. Экспертная поддержка на первых этапах
- Внедрение изменений
- Совет Директоров Комплексный подход
- Системное управление
- Примеры отсутствия системности в бизнесе
Элемент 3. Обучение персонала управлению
В статье нами рассматривается комплексный подход подготовки бизнеса к масштабированию, основанный на проведении последовательного анализа всех ее элементов и подготовке решений относительно вариантов изменений.
Как и в других сложных механизмах, сбой работы одной, даже самой незначительной, составляющей бизнеса — ведет к нестабильной работе всей системы.
Мы знаем, что наверняка вы всё это уже слышали и знаете, что к бизнесу нужно подходить системно (что бы это ни значило).
Но также мы знаем, что на практике, в попытках пересмотреть и переоценить уже существующую модель бизнеса на предмет “системности” и “результативности” мы зачастую теряемся не только в деталях процессов, но даже в способах этой самой оценки. Это мешает на практике трезво и чётко оценить необходимость и своевременно внедрить изменения и усовершенствования, необходимые компании для повышения устойчивости и дальнейшего развития.
Закон, сформулированный еще Аристотелем, действует и для бизнеса:
"Целое всегда есть нечто большее, чем простая сумма его частей”.
Это значит, что Бизнес – это всегда система взаимосвязанных частей общего механизма.
Восприятие “бизнес = механизм” даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Например — принцип взаимосвязанности всех этапов развития бизнеса.
Имея уже многолетний опыт работы, мы, Ассоциация Бизнес-репетитор, выделяем пять основных элементов, обеспечивающих формирование устойчивой системы развития бизнеса и его масштабирование:
1. Организация и контроль бизнес- процессов
2. Планирование и мотивация
3. Компетенции управления бизнес-моделью
4. Компетенции управления бизнесом
5. Экспертная поддержка на первых этапах
Давайте обсудим фундаментальные элементы, такие как организация, контроль, планирование и мотивация.
Элемент 1. Организация и контроль бизнес-процессов
Описание бизнес-ролей
- Во-первых, почти все проблемы развития и масштабирования бизнеса не существовали бы, если бы была система и оцифровка.
- Во-вторых, верно и обратное. Без системы и оцифровки нет способа оценить эффективность каждого отдельного процесса, а значит проблема здесь не в чем-то одном, а во всем.
Если мы ставим перед собой цель повысить степень управляемости бизнеса (а это всегда необходимо для масштабирования), нам необходимо организовать и формализовать бизнес-процессы компании, сведя их в единую и отражающую действительность систему.
Говоря об организации бизнеса часто понимается организация слаженной работы всех его этапов. Бизнес-модель - это существующие (или запланированные) этапы (процессы) создания прибыли компанией. Они в свою очередь тоже состоят из более конкретных и детализированных единиц процесса - бизнес-ролей.
Чем описание бизнес-ролей отличается от должностной инструкции?
|
Функция из должностной инструкции |
Бизнес-роль |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Для компании, где все бизнес-роли полно и правильно расписаны, важен конечный результат, и не важно, где она покупает то или иное рабочее место (будь то штатный сотрудник, удалённый сотрудник или фрилансер).
Для бизнеса важно, чтобы каждый сотрудник знал свою бизнес-роль, которая будет определять его дальнейшие действия и приводить к дальнейшему результату. Как это работает можно прочитать в нашем бизнес-разборе притчи О Барине и двух его приказчиках.
-
При понимании и описании продукта (конечного результата), необходимых ресурсов и важных измеримых показателей каждой бизнес-роли мы сможем достичь точности и эффективности элементов регулирования и контроля.
-
- ᅳ бизнес-роли компании тщательно описываются, структурируются и анализируются;
- ᅳ определяются и описываются элементы бизнес-модели, которые должны быть организованы по рыночному типу — “Какие бизнес-процессы приводят компанию к конкретному результату и как отслеживать их показатели?”;
- ᅳ определяются ключевые показатели удовлетворенности клиентов, способы повышение ценности для клиентов за счет трансформации бизнес-модели — “Как надо организовывать бизнес, чтобы клиенты хотели взаимодействовать и сотрудничать с компанией”.
- В бизнесе есть одна постоянная - изменения. Любая трансформация бизнеса требует времени.
- Руководителю нужно донести то, почему процесс или структура должны быть использованы или перестроены. Сотрудники должны следовать видению компании.
- В процессе перехода будут возникать проблемы, начиная от сопротивления изменениям, необходимости обучения и заканчивая готовностью культуры адаптироваться к текущей работе по корректировке стратегий и инструментов для создания желаемых организационных изменений.
Построение текущей бизнес-модели и достижение желаемых результатов в организационном управлении входит в один из модулей нашей программы “Масштабирование Бизнеса”.
Следующий элемент, который мы раскроем в этой статье - планирование и мотивация.
Элемент 2. Планирование и мотивация
Создание новой бизнес-модели
Руководители и предприниматели, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на организационную деятельность как на разовые мероприятия, а не как на регулярные процессы.
Пытаясь решить по-быстрому наиболее наболевшие, “горящие” проблемы современными готовыми технологиями управления, компания усугубляет ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге: результаты не стоят затраченных ресурсов. Такой подход не приводит к системности и не создает устойчивую и адаптивную модель бизнеса.
Организационная структура и бизнес-модель должны быть в неразрывной связи со стратегическими целями компании, создавая с ними единую функционально- взаимосвязанную матрицу — бизнес-модель будущего.
Цели построения бизнес-модели будущего
Повышение конкурентоспособности бизнеса за счёт стабильного масштабирования
Формирование корпоративной культуры в согласии с целями и ценностями компании
Устойчивая связь операционного уровня управления со стратегическим
Формирование детального плана масштабирования (со всеми новыми бизнес-процессами и бизнес-ролями)
Принятие заведомо верных решений согласно целям, ведущих к развитию бизнеса
Мотивация сотрудников на карьерный рост и содействие развитию компании
Давайте рассмотрим, как выглядит организационная структура компании с бизнес-моделью будущего и без нее на примере работы проектного офиса.
Пример: Представители компании заявляют, что у них есть проектный офис и внедрены процессы управления проектами:
- проектный офис,
- PMBOK,
- консультанты написали процедуры,
- внедрена "Microsoft Project".
Но при этом есть ряд проблем, с которыми никак не удается справиться.
А теперь давайте допустим, что проектный офис в этой компании осуществляет свою работу исходя из бизнес-модели будущего. Какими тогда будут результаты его деятельности?
|
Без бизнес-модели будущего |
С бизнес-моделью будущего |
|
|
-
Создание бизнес-модели будущего компании, а также осознание сотрудниками ее целесообразности позволят руководству повысить производительность работы и улучшить ее управляемость.
Такому результату способствует сокращение количества дублирующих структур и выполняемых ими функций. Концентрация действий всех сотрудников на достижении общей понятной глобальной цели, оптимальная расстановка приоритетов в работе каждого подразделения, как следствие повышение рыночной конкурентоспособности компании.
В начале статьи мы сказали о том, что организация, контроль, планирование и мотивация являются основой управления бизнесом. А что дальше?
Переход к профессиональному управлению
После того как мы построили бизнес-модель будущего, ее осталось только внедрить в бизнес-модель и поддерживать этот процесс необходимыми ресурсами.
Но что это значит “внедрить”?
- Во-первых — это значит, что бизнес-процессами нужно уметь пользоваться: свободно владеть навыками их управления, своевременно адаптировать и менять в соответствии с ситуацией. Для этого необходимо развивать профессиональные компетенции управления бизнес-процессами и системами бизнес-процессов (бизнес-моделью).
- Во-вторых, “внедрить” процессы и довести их до запланированного результата - это создать бизнес-роли Управления этими процессами и определить необходимые компетенции, определяющие последовательность внедрения изменений без нарушения работы действующих процессов приносящих доход.
Переход к профессиональному управлению возможен тогда когда:
- Разработана текущая бизнес-модель.
- Разработана бизнес-модель будущего.
- Персонал компетентен в управлении бизнес-процессами, знает бизнес-модель компании и обеспечивает её стабильное функционирование.
- Руководитель компетентен в управлении управленцами, принимает ключевые решения по текущей бизнес-модели, занимается стратегическим планированием на основании бизнес-модели будущего, создаёт мотивацию для сотрудников (определяет карьерные перспективы) и задаёт корпоративную культуру.
- Мотивированные сотрудники помогают руководителю следовать стратегии масштабирования.
На схеме изображена взаимосвязь между функциями Управления, Планирования и Организации/Учёта
Вывод: Чтобы внедрить построенную в согласии с планами развития компании организационную структуру — необходимо обучить персонал навыкам управления встраиваемой системы.
Элемент 3. Обучение персонала управлению
Компетенции управления бизнес-моделью
Как мы сказали выше, управление — это навык.
Профессиональное проактивное управление (со стороны персонала) — это когда сотрудник не дожидается поступления задач, если видит их в зоне своей ответственности.
Профессиональный руководитель/бизнес-ассистент - это уверенный управляющий, который знает как его подчинённые (отдел) влияют на результат бизнеса и предполагает, как будут влиять на результаты и через два года. То есть он способен анализировать бизнес-процессы и участвовать в их оптимизации.
Руководитель чётко понимает бизнес-модель будущего компании и принимает участие в разработке стратегии её развития.
Делегирование принятия решений и ответственности (а не задач) управленцам высвобождает время владельца бизнеса для необходимой стратегической деятельности: определение качественных и количественных ориентиров (целей), а также способов их достижения (стратегий) для развития бизнеса компании на целевых рынках.
-
Обученные управлению сотрудники и организованные процессы создают почву для выхода бизнеса на уровень владельческого контроля.
В программе “Масштабирование Бизнеса” обучение персонала управлению происходит параллельно с выстраиванием бизнес-модели будущего и внедрением системы управленческого учёта. Это позволяет сократить сроки подготовки бизнеса к масштабированию и развития компании.
Элемент 4. Управление Бизнесом
Управление системами бизнес-процессов
На данном этапе необходимо скорректировать системы управления в соответствии с новыми целями и функциями сотрудников. Собственнику на новом этапе развития бизнеса может не хватать компетенций в управлении. Старые шаблоны управления оказывают препятствие на пути масштабирования. При масштабировании сильно подсвечиваются и другие недостатки в управлении. Например:
- Принятие поспешных решений касательно вопросов, в которых он недостаточно хорошо осведомлён и компетентен.
- Нечёткая постановка задач, отсутствие навыка делегирования.
- Нечёткие партнерские соглашения и т.д.
При масштабировании бизнеса лидер должен масштабироваться вместе с ним.
Необходимо развитие личных компетенций управления под растущую бизнес- модель. Именно бизнес-интеллект, отношение и взгляд руководителя на мир в целом и на бизнес в частности являются горючим, топливом планомерно развивающейся компании.
Для бизнеса важно, чтобы его руководитель:
- Имел навыки: рациональной организации работы, делегирования ответственности подчинённым (управление управленцами), управления конфликтами, фасилитации и публичных выступлений;
- Имел системное мышление, развитый бизнес-интеллект;
- Имел компетенции построения и управления системой бизнес-процессов (рентабельной бизнес-модели);
- Мог определить стратегию развития компании в соответствии с бизнес-моделью будущего и управлять внедрением необходимых для этого изменений;
- Имел сформированные ценности и цели, а также мог грамотно отразить их в корпоративной культуре и в имиджевой и брендовой стратегии компании;
- Закреплял происходящие при масштабировании изменения в корпоративной культуре, корпоративных ценностях. Создавал соответствующее отношение к изменениям внутри компании.
Элемент 5. Экспертная поддержка на первых этапах
Внедрение изменений
Любые масштабные внедрения изменений требуют готовности сотрудников перестраиваться под новые правила работы. Человеку свойственно сопротивляться любым незапланированным переменам. И на первом этапе внедрения изменений нужно это учитывать и следовать намеченному плану.
- Озвучить сотрудникам необходимость изменений в рабочем процессе/оргструктуре. Снять сопротивление и получить негласное согласие сотрудников, включая линейный персонал, на то что изменения будут внедряться.
- Ознакомить всех сотрудников с бизнес-моделью будущего и обосновать необходимость внедряемых изменений. Показать им перспективы развития и карьерного роста.
- Внедрять изменения в соответствии с планом масштабирования.
Страх ухудшить ситуацию заставляет многих бизнесменов придерживаться принципа “работает - не трогай”. А вот другой принцип “постоянны только изменения” говорит нам о том, что в современном бизнесе непрерывно будут возникать ситуации, требующие внедрения новых или совершенствования действующих бизнес-процессов.
Системы управления являются главным фактором, определяющим корпоративные ценности. Поэтому последний этап формирования бизнес-модели — закрепление изменений в корпоративной культуре компании.
Возьмем как образец подход Дж. Коттера, признанного эксперта в управлении изменениями, который советует следующие способы закрепления изменений в корпоративной культуре:
- карьерное продвижение на более высокие и влиятельные посты людей, поддерживающих новые нормы поведения;
- многократное повторение ярких, запоминающихся историй о новой организации, ее деятельности и причинах успеха;
- использование специальных ориентационных программ для новых сотрудников, чтобы наглядно демонстрировать им ценности бизнеса;
- обеспечение непрерывности изменения норм поведения и прогресса реформ, которые помогают новой организационной культуре прижиться.
Всё это примеры верных стратегический решений, предпринимаемых компаниями в ходе внедрения необходимых для развития бизнеса изменений.
Совет Директоров
Поддержка
Компетенции (умения и навыки) и новые бизнес-роли формируются не так быстро, как мы бы хотели и поэтому в процессе формирования результативной бизнес-системы очень важна профессиональная поддержка.
Система наставничества в мировой практике признана наиболее быстрым способом развития навыков и личностных качеств. И понять это легко - две головы лучше одной, а Совет Директоров намного результативнее и практичнее, чем опыт одного конкретного руководителя.
В Ассоциации Бизнес-Репетитор под Советом Директоров мы понимаем систему наставничества собственника бизнеса.
Комплексный подход
Системное управление
Долгосрочные и среднесрочные цели компании, формирующиеся на стадии построения бизнес-модели будущего и курируемые Советом Директоров, должны служить вехами на пути к реализации видения дальнейшего развития.
Поэтому разработанная нами система работ по развитию бизнеса не является пошаговой, иерархической. Она многомерна и циклична.
Каждому элементу, описанному в этой статье, соответствует целый отдельный модуль работ Ассоциации Бизнес-Репетитор со своими логичными границами. Но границы эти - гибкие.
Этапы (модули) масштабирования, как и бизнес-процессы (внутри и между отделами/функциями) всегда взаимозависимы. Изменения в одном модуле порождает изменения в другом.
Когда перед руководителем бизнеса стоит задача реинжиниринга бизнес-процессов для дальнейшего масштабирования компании и оптимизации алгоритма работы — ему необходимы навыки масштабного, целостного мышления.
-
Умея видеть со стороны весь комплекс процессов, приводящих компанию к прибыли, руководитель в состоянии предпринимать верные и своевременные решения. Интуитивное управление должно заменяться системным при росте компании.
Системное управление (в отличии от хаотичного) предполагает понимание, что нельзя изменить и улучшить отдельно взятую функцию компании без учёта других бизнес- процессов.
Примеры отсутствия системности в бизнесе
Пример 1
Собственник мебельной компании решил увеличить продажи. Для этого фирма переманила у конкурентов десять опытных менеджеров. Новые сотрудники сработали выше ожиданий: они в три раза перевыполнили план по контрактам на поставку мебели.
Собственник ликовал.
Но вскоре начались проблемы.
Выяснилось, что сырья для производства не хватает, а денег на его закупку нет. Компания обратилась в банк за крупным кредитом. Заявку долго рассматривали и в итоге отказали: не хватало активов, чтобы обеспечить заём. Закупщики ждали товара — товара не было. Пошли штрафы за просрочку обязательств, начались задержки заработной платы сотрудникам. Спустя год собственник потерял бизнес.
Вывод: прежде чем нанимать менеджеров и наращивать обороты, необходимо было составить финансовую модель и выяснить, есть ли у компании средства для увеличения производства. С экспертами по привлечению финансирования нужно было обсудить, сколько заёмных денег компания сможет получить и в какие сроки. Но предприниматель не подошел к вопросу комплексно и прагматично — с ориентацией на результат — и проиграл.
Пример 2
В консалтинговую компанию обратился производитель строительных материалов с задачей увеличить продажи.
В ходе консультаций был выдвинут план: дополнительно нанять трех новых менеджеров, провести недельный тренинг для всех сотрудников отдела продаж, внедрить CRM, провести акции в строительных гипермаркетах и магазинах. Фирма одобрила план, но для экономии распределила эти задачи между четырьмя небольшими консалтинговыми компаниями. Собственник дистанцировался от проекта.
Он придерживался позиции: «Пусть профессионалы занимаются своим делом, а я — своим».
Промо акции были эффективными — количество входящих запросов увеличилось вдвое. Но для менеджеров это стало проблемой. Они уже прошли обучение, но обрабатывать резко выросший поток запросов было сложно — новых сотрудников еще не наняли. HR-агентство затянуло с поиском — у фирмы были в работе проекты более крупных клиентов. IT-консультанты внедрили CRM, но сотрудников еще не обучили работать в системе. Программа не помогала, а мешала менеджерам. В результате компания теряла клиентов.
Вывод: если бы проект реализовывала одна консалтинговая фирма, этих проблем можно было бы избежать. Консультанты синхронизировали бы все этапы и действовали слаженно.
Заключение
Бизнес — это сложная система, состоящая из множества подсистем.
Опыт работы с клиентами и партнёрами показал нам, что наша комплексная методология развития бизнеса приносит наибольший результат.
Уже на начальном этапе мы планируем полный спектр работ по выводу бизнеса на новый уровень и подготавливаем индивидуальное решение для масштабирования бизнеса.
- Эта программа создана на основе опыта работы с нашими клиентами, перед которыми возникают задачи качественного и быстрого развития бизнес- системы согласно новым запросам и целям компании.
- «Бизнес-Репетитор» — это ваши персональные наставники (эксперты-практики, успешные владельцы бизнеса), которые делится опытом, обучают, сопровождают и направляют Вас.
- Все модули в программе “Масштабирование Бизнеса” производятся в тесной связи с остальными элементами развития бизнеса. Это позволяет нам сохранить уникальность и оригинальность бизнес-модели клиента, при этом делая её наиболее адаптивной, готовой к внедрению изменений и масштабированию.
Эксперты Ассоциации «Бизнес-Репетитор» помогают собственникам малого и среднего бизнеса решить управленческие задачи. Мы обучаем технологии полного цикла бизнеса.
