У вас не бизнес, у вас — «своё дело»! Как превратить «своё дело» в бизнес.
За последние шесть лет в России установлен печальный рекорд среди предпринимателей: закрылась примерно пятая часть действующих бизнесов (по факту – своих дел). По данным аналитического отдела Ассоциации «Бизнес Репетитор» основным фактором “крушения” стала неэффективная система управления. Эта ошибка свойственна малому предпринимательству, которое воспринимает бизнес, скорее, как «свое дело», и действует интуитивно, а не системно.
Как не остаться в операционке? Как превратить «своё дело» в высокодоходный бизнес, который можно масштабировать?
Любое изменения всегда начинаются с анализа текущей ситуации и понимания модели в которой мы работаем, поэтому мы подготовили для вас подробные и понятные вопросы, ответив на которые легко сделать чек-ап текущего состояния вашей деятельности.
По данным опроса от образовательной программы «Стартап Академии» Школы управления Сколково ТОП-4 проблемы, с которыми столкнулись российские предприниматели в 2023 году это:
- недостаток финансирования (27%)
- ухудшение здоровья из-за стресса (26%)
- нехватка предпринимательского опыта (21%)
- сложностей на фоне дефицита кадров (20%).
«Треть респондентов также выразили желание развить навыки управления финансами и рисками, 24% заинтересованы в формировании рабочих команд и управлении персоналом, а 22% хотели бы улучшить навыки работы с инвесторами» — пишет издание «Бизнес Код».
Так чем же отличается предприниматель, который работает без выходных, от владельца бизнеса, позволяющего себе отпуск четыре раза в год?
Почему в вашем бизнесе исполнители (сотрудники), не готовые принимать решения и брать ответственность за результат, а у конкурентов — стабильная сильная команда самостоятельных исполнителей, за которыми не нужно проверять и переделывать?
Как перестать страдать из-за стресса и научиться грамотно управлять финансами в компании, имея прогнозируемый результат на 2,4, 6 месяцев вперед?
По каким причинам вы продолжаете каждый день «вывозить», пока другие собственники вообще не участвуют в операционке?
Все просто. У вас не бизнес, у вас —«свое дело»!
Те, кто изначально ведет бизнес интуитивно и «по наитию» рано или поздно сталкиваются с проблемами кассового разрыва, замкнутости процессов на себе, проблемами в управлении командой, отсутствием прозрачной стратегии масштабирования и, главное, — полным непониманием, как решить все эти проблемы.
В бизнесе решения принимаются на основе данных, в своем деле — на усмотрение собственника. А это значит, что при любой попытке масштабирования эта конструкция рухнет.
За 20 лет на рынке мы сталкивались с различными ситуациями и вопросами в отношении ведения бизнеса. Более 270 «своих дел» мы превратили в бизнес, где собственник не разрывается между отчётами, разработкой идей и контролем сотрудников.
Если вы хотите не просто разобраться в чём разница между «своим делом» и «бизнесом», но и совершить этот переход, изучите данную статью. Статья откроет вам глаза на реальность (так как есть, а не ваша интерпретация реальности) и поможет взглянуть на своё детище со стороны. Станет первым шагом к системным изменениям и настройке операционной деятельности для подготовки к развитию и масштабированию. Если вы мечтали выйти из рутины «операционки», то это ваш шанс.
Даже если у вас не возникало подобных запросов, данная статья будет полезна всем, кто хочет:
превратить своё дело в масштабный бизнес и построить систему, которая будет работать без вашего участия;
иметь больше времени на личную самореализацию;
повысить свой доход до уровня высокой прибыли;
найти надёжных бизнес-партнёров и набрать штат профессиональных сотрудников.
Так в чем же разница между «своим делом» и управляемым бизнесом? Давайте рассмотрим:
Трезвая оценка текущей ситуации — это 50% успеха на пути к предстоящим изменениям. Ниже перечислено несколько пунктов, выпишите те из них, которые соответствуют реальному положению дел.
Своё дело |
Управляемый бизнес |
---|---|
Все процессы замыкаются на владельце и без него ничего не делается |
Система процессов и профессиональное управление направлены на получение прибыли. |
Всё построено на собственном увлечении, на творческих идеях или специфике своей профессиональной деятельности. |
Основные операционные процессы совершаются без участия владельца. |
Владелец может работать в одиночку или у него могут быть помощники, но так или иначе основной объем выполняется им самим (например, вы юрист и у вас есть свой кабинет). |
Бизнес строится на управлении процессами: персоналом, поставщиками, продажами, производством, поставками, запасами и т.д. |
«Своё дело» приносит достаточный доход, но при этом занимает абсолютно всё время. В этом его главный минус. Люди по-разному могут называть «своё дело»: работа на себя, самозанятость, интуитивная работа, ремесленничество. |
Все процессы регламентированы и зафиксированы. Определены функции и задачи всех структурных подразделений. |
Все задачи представляют собой единый спутанный клубок, сложно увидеть каждую из них по отдельности, и уж тем более поручить другим. |
Владелец находится над бизнесом и операционными процессами (над бизнесом), он следит за бизнесом с помощью системы контроля (например: система совещаний и настроенных форм планирования и отчётности) |
Рабочие процессы движутся последовательно, а не параллельно. |
Все бизнес-процессы (или их большинство) осуществляются параллельно. |
Существует мнение, что «своё дело» – это плохо, а бизнес – хорошо. Но это не так. Все зависит от того, чего именно вы хотите?
Своё дело |
Управляемый бизнес |
---|---|
вам нравится быть включённым во все процессы своего предприятия и быть загруженным 24/7 |
некогда любимое дело стало приносить в вашу жизнь выгорание, хроническую усталость, проблемы в семье, бесконечные кассовые разрывы и неврозы |
вы мастер своего дела, а ваша страсть – реализовывать свои профессиональные компетенции. Например, вы чините автомобили в своём гараже, у вас постоянный поток клиентов и расширять свой малый бизнес вы не собираетесь |
вы очень устали от беспорядка, ошибок и постоянных «переделок», которые приносят немногочисленные сотрудники |
вы не хотите учиться на руководителя и развивать в себе управленческие навыки, потому что это не соответствует спектру ваших интересов |
вам хочется иметь свободное время для отдыха, семьи, путешествий, реализации других потребностей |
вы по-настоящему любите жить своим делом и готовы посвящать ему всё свободное время, потому что только в операционной работе вы испытываете чувство радости и увлечённости (удовлетворённости) |
вы хотите значительно вырасти в доходе, но боитесь рисков/финансовых потерь/сложностей при расширении и не умеете нанимать «правильных» сотрудников |
Хотите принимать решения на основе данных, освободить место для семьи и масштабировать свою компанию?
Переведите «свое дело» в управляемый бизнес с прозрачными процессами с помощью программы «От своего дела к бизнесу».
Профессиональный наставник дает проверенный шаблон построения процессов внутри бизнеса для разных сфер и сопровождает вас на каждом шаге в ходе программы. Мы уже перевели более 270 «своих дел» в управляемый бизнес.
«Своё дело» — это интуитивная работа, а бизнес — это работа над налаживанием операционных процессов, созданием стратегии (бизнес-модели будущего) и сильной команды. Представьте себе строительство дома: будете строить его согласно проекту или по наитию?
Возникает вопрос: как провести чёткую границу между «своим делом» и «бизнесом»? В этой таблице собраны ключевые отличия по 18 направлениям предпринимательской деятельности (сферы бизнеса).
«Своё дело» |
«Бизнес» |
Термины |
|
Терминология отсутствует или не доступна для сотрудников и применяется лишь ограниченным кругом специалистов. |
Регламентация процессов начинается с определения терминов (отраслевой язык), используемых в работе. Все термины зафиксированы и описаны в соответствующем документе, с которым знакомят всех исполнителей, сотрудников и партнёров. С этого начинается адаптация сотрудников. |
Не создана база знаний, нет корпоративного обучения. |
Есть база знаний, корпоративное обучение. |
Из-за отсутствия порядка в терминологии и отсутствия внутреннего обучения, адаптация новичков занимает много времени, что негативно влияет на существующие бизнес-процессы. |
Адаптация новых исполнителей (сотрудников) происходит быстро без остановки бизнес-процессов. Первый шаг к регламентации процессов — создание бизнес-ролей в компании. |
Продукт |
|
Отсутствие позиционирования, упаковки и концепта продукта. Нет регламентированного прайса. В результате дополнительные и неоправданные затраты на неэффективные рекламные каналы, непонимание своей аудитории и ее потребностей, то есть действия вслепую. |
В случае управляемого бизнеса продукт полностью упакован и понятен как сотрудникам компании, так и клиентам. Установлен период пересмотра и доработки продукта. Всё это позволяет компании занять своё место в рынке, найти эффективные рекламные источники и донести ценность продукта до своей аудитории. |
Владелец отвечает за формирование ассортимента продуктов. Чаще всего это происходит по наитию без использования каких-либо маркетинговых исследований. В итоге – беспорядок в продуктовой линейке, которая не отвечает потребностям аудитории. |
Отдел продаж совместно с маркетологом формируют продуктовый ассортимент, основываясь на проведённых исследованиях с учётом рыночных тенденций и составляют ABC отчёт. Благодаря этому, линейка продуктов сформирована, исходя из актуальных потребностей ЦА и моделей поведения аудитории. |
Запуск новых продуктов и новых идей целиком и полностью лежит на руководителе. Контроль упаковки продукта и новых идей со стороны руководителя. |
Сотрудники готовят отчёты о планируемых продуктах и, основываясь на анализе конкурентов и потребностей целевой аудитории, предлагают улучшения один раз в квартал. |
Продукт разрабатывает владелец. |
Продукт разрабатывают отделы разработки и маркетинга, учитывая рыночную ситуацию и текущие тенденции. Сотрудники предоставляют промежуточные отчёты по продаваемости продуктов для владельца. |
Операционное управление |
|
Владелец не делегирует обязанности (задачи и бизнес-роли), самостоятельно занимается выполнением задач: отвечает на звонки, подписывает документы, общается с подрядчиками. осуществляет исполнение обязательств, ведёт переговоры. Результат: процессы осуществляются по принципу «количество, а не качество», из-за чего страдают все сферы бизнеса: договоренности, сроки выполнения, качество продукта. Необходимость постоянного контроля приводит к выгоранию. |
Руководитель не участвует в операционных процессах, он регулирует управленческие решения через систему коммуникаций и совещаний. Руководитель подключается только для внесения улучшений в отстроенные бизнес-процессы. Благодаря этому процессы осуществляются автономно с минимальным количеством ошибок и финансовых потерь. |
У владельца могут быть помощники, но они не являются полноценными исполнителями с закреплённым функционалом (без четкой зоны ответственности). Как правило, это сотрудники, чей функционал сложно отделить от личности. |
У руководителя есть бизнес-ассистент, исполнительный директор, руководители отделов и исполнители, необходимые для функционирования бизнеса. Выстроена система бизнес-ролей, например, по методике RACI (распределение полномочий, ответственности и бизнес-ролей) или функционально-ролевой модели. |
Нерационально распределены роли и обязанности сотрудников: один сотрудник может выполнять работу за троих. Это приводит к размытым зонам ответственности, отсутствию мотивации у персонала и возникновению зависимости от какого-либо сотрудника, увольнение которого приведёт к краху части рабочих процессов, так как на нём «завязано» слишком много важных процессов. |
Сотрудники видят себя в общей бизнес-модели компании, понимают свои бизнес роль и имеют конкретную мотивацию. Их зона ответственности описана и чётко разграничена. Благодаря этому в компании практически отсутствует текучка кадров, каждый сотрудник находится на своём месте. Процессы не завязаны на личности, нет «звёздных» специалистов, уход которых негативно скажется на бизнес-процессах. Компания представляет собой единую эффективную систему, где каждый знает, что он будет делать завтра и послезавтра. |
Самый квалифицированный сотрудник — владелец. Уровень знаний и умений остальных сотрудников существенно ниже. В результате огромное количество времени тратится на адаптацию и обучение, при этом собственнику всё равно приходится многое делать своими силами. |
Владелец нанимает сотрудников экспертнее (умнее) себя: профессионалов в своих направлениях. Максимально используются навыки и компетенции исполнителей. Это освобождает собственника от постоянных вмешательств в операционку, освобождает его время. Это улучшает общую продуктивность и качество командной работы. |
Владелец сам контролирует весь процесс работы. Это приводит не только к выгоранию собственника, но и к неумению сотрудников брать ответственность за результат. |
Выстроена система управления персоналом, поставщиками, продажами. Владелец контролирует работу через показатели, которые описывают эффективность работы персонала, поставщиков и продаж (KPI). Это позволяет видеть общую картинку (в целом) и вовремя вносить изменения в бизнес-процессы. |
Отсутствует связующее звено между владельцем и сотрудниками в виде управленческого персонала. Из-за этого даже при всем желании собственник никогда не сможет выйти из операционной деятельности. |
Определены уровни персонала, выделен управленческий уровень. Описаны и отлажены бизнес-процессы для отделов и бизнес-роли исполнителей. Благодаря этому владелец бизнеса может заниматься стратегическими задачами, не погружаясь в операционку. |
Не организована форма отчётности или не всегда соблюдается. Нет понимания, насколько эффективно работают сотрудники. |
В компании чётко определены границы прав, обязанностей и ответственности и строго соблюдаются даже при отсутствии процессного контроля. Сотрудники в работе следуют регламентам и инструкциям, благодаря чему можно легко оценить эффективность каждого. Отчётность формализована. Созданы бизнес-роли. |
Взаимозаменяемость сотрудников отсутствует. Всё основано на владельце компании: он выполняет задачи и бизнес-роли отсутствующего сотрудника. Это приводит к ошибкам и потерям в разных бизнес-процессах. |
Полная взаимозаменяемость. Бизнес основан на процессах, бизнес-ролях, определённых Бизнес-моделью компании, на компетенциях и профессиональных навыках, а не на личных качествах ключевых сотрудников («героев»). Если кто-то из сотрудников уходит (как вариант: в кадровый резерв), его можно заменить новым исполнителем, который принимает на себя задачи и бизнес-роли без существенных потерь для текущего процесса работы. |
Шаблоны, инструкции – минимальны, автоматизация – вторична. Каждый процесс начинается заново. Результат — потеря временных ресурсов, низкая эффективность каждого сотрудника. |
Автоматизация работы находится на первом месте. Каждый бизнес-процесс отлажен и его выполнение занимает минимальные сроки. |
Отсутствует прозрачность в работе. Отсутствует описание процессов (бизнес-ролей) и их регламентация. Поэтому у каждого сотрудника вся информация в голове в искаженном виде. Технический процесс может меняться спонтанно. Нет последовательности действий, системы, описания процедуры. Отсутствует процесс обмена информацией и знаниями. Это приводит к тому, что каждый сотрудник держит всю информацию у себя в голове, а изменение технического процесса практически невозможно. |
Прозрачность работы. Все элементы технического процесса прописаны и понятны. Присутствует описание бизнес-ролей. В случае необходимости изменить технический процесс происходит поэтапное внедрение изменений. |
В организации часто возникает проблема с документацией, сложно найти прайс-листы, шаблоны договоров, бухгалтерские письма и т.д. Обычно владелец не использует систему автоматизации документооборота, документооборот смешанный — бумажноэлектронный. На системную работу с документами постоянно не хватает времени. Нет единого реестра документов в электронном виде. Обычно владелец не использует систему автоматизации, поэтому ведёт бумажный документооборот. |
Налажена система регистрации и учёта входящих и исходящих документов, компания активно использует систему электронного документооборота совместно с электронной подписью, что ззначительно сокращает время на выполнение операционных задач и позволяет нанимать сотрудников на удалённую работу, открывать филиалы в разных городах. |
Вопрос безопасности не имеет приоритета: коллектив небольшой, поэтому сотрудники на вторичных ролях (не принимают решения, а являются только исполнителями). Часто это приводит к тому, что при увольнении сотрудник продолжает пользоваться корпоративными ресурсами, например, клиентской базой. |
Система неразглашений и сохранение коммерческой тайны — важные составляющие деятельности компании. Это позволяет обеспечить коммерческую безопасность компании на рынке. |
HR-процессы |
|
Сотрудники/помощники работают по наитию, не следуя инструкциям и не видя своего дальнейшего роста. Это приводит к постоянной текучке персонала, сильные специалисты не задерживаются. |
Подбор целевых компетентных сотрудников осуществляется исходя из описания бизнес-ролей. Каждый специалист видит своё будущее в компании и направление роста. Результат: сокращение периода адаптации новых работников и повышение эффективности их работы, быстрая и полная вовлечённость в понятные им бизнес-процессы, формирование кадрового резерва и слаженной команды. |
Необходимость в формировании кадрового ресурса выявляет владелец. При таком подходе практически невозможно своевременно выявить, кто из сотрудников не соблюдает стандарты качества или у кого высокая нагрузка. Новый человек в компанию ищется для того, чтобы как можно скорее заткнуть возникшие «дыры». |
HR-специалист или руководители отделов выявляют необходимость в сотруднике и формирует бюджет на новые кадровые ресурсы (подбор, обучение, адаптация). Осуществляется планирование кадров в соответствии с целями и задачами компании. |
Полный цикл подбора сотрудника осуществляет владелец (создание вакансии, мониторинг отзывов, первичное собеседование, вторичное собеседование, оформление сотрудника и т.д.). Собственник далеко не всегда может качественно осуществить подбор, также на этот процесс уходит очень много времени. |
HR-специалист осуществляет подбор персонала, составляет описание должности на основе бизнес-ролей, портрет кандидата, определяет требования к кандидатам, составляет и размещает вакансию, проводит первичный отбор кандидатов, оценивает профессиональные качества соискателей, проводит тестирования кандидатов, берёт рекомендации с предыдущей работы. Владелец проводит только заключительное собеседование, не занимаясь рутиной. |
Структура управления и функционал сотрудников не определены. Все члены команды действуют практически по наитию без глубинного понимания целей и задач. |
Бизнес-роли (функциональные обязанности) каждого сотрудника чётко распределены с привязкой к организационной структуре управления. Все в компании знают, для чего их наняли и каких целей должны достичь. |
Адаптация и развитие компетенций и навыков осуществляется за счёт опыта владельца. Сотрудники подобраны не по компетенциям (случайный подбор). Владелец тратит много личных ресурсов для ввода в должность и обучение. |
HR-специалист занимается адаптацией и аттестацией штатных сотрудников, развитием и мотивацией сотрудников по продуманной системе. Это экономит время владельца и других руководителей. |
Не прописана Бизнес-модель компании, сотрудники не могут работать автономно, постоянно требуется участие руководителя во всех вопросах. Владельцу приходится осуществлять контроль над всем, что происходит в компании. |
Прописана Бизнес-модель, отстроены и автоматизированы бизнес-процессы. Сотрудники работают автономно, могут принимать самостоятельно решения исходя из Бизнес-модели и принятых правил. Участие владельца в операционных процессах стремится к нулю. |
Клиенты |
|
Владелец погружен в операционную деятельность с клиентами: общение, формирование чек-листов по взаимодействию, разбор отзывов, ежемесячная отчётность. |
Владелец утверждает процесс взаимодействия с клиентами, который редактируют и применяют сотрудники для усовершенствования процесса продажи, включая работу с отзывами и формирование отчётов. |
Собственник выполняет роль и руководителя продаж, и аккаунтера, и аудитора, и маркетолога. При таком подходе возникает большое количество ошибок, недосмотр, сорванные сроки выполнения заказов. |
В компании есть структура отдела продаж, где каждый отвечает за свою зону ответственности: менеджеры осуществляют продажи, аккаунт общается с текущими клиентами. Благодаря этому процесс продаж и взаимодействия с клиентами выстроен в систему с минимумом ошибок и потерь. |
Доверие клиентов = доверие к собственнику, как к отдельному человеку. Клиенты привязаны к взаимодействию только с собственником, они не хотят общаться с рядовыми сотрудниками, из-за чего выстроить систему работы клиентского отдела уже невозможно. |
Доверие клиентов = доверие к компании в целом. Это позволяет масштабировать отдел продаж и постоянно увеличивать количество клиентов без привязки к личности собственника. |
Маркетинг |
|
Понятия маркетинга и рекламы спутаны: нет понимания, где начинается одно и заканчивается другое. У владельца нет возможности выстроить эффективную систему привлечения клиентов. |
Выстроена система маркетинга в компании. Это позволяет нанимать эффективных специалистов по рекламе, получать горячие лиды и создавать клиентскую базу. |
Нет чёткого представления о портрете целевой аудитории, отсутствует УТП. Из-за этого невозможно находить и использовать эффективные каналы продвижения. |
Определена целевая аудитория (ЦА) На основе анализа ЦА создаётся продуманное УТП и чёткая маркетинговая стратегия. |
Владелец самостоятельно отслеживает маркетинговые тенденции и делает анализ рынка, если успевает. Процесс осуществляется «время от времени», отсутствует система и постоянная аналитика, что приводит к неэффективному распределению бюджета и бесполезным тестированиям. |
Сотрудники отслеживают маркетинговые тенденции, делают анализ рынка на профессиональном, глубоком уровне и предоставляют владельцу итоговую статистику, результаты исследования. Запланированы тестирования рекламных каналов в зависимости от сезонности, прогнозов и возможностей отдела продаж. Всё это на системной основе применяется в работе для увеличения прибыли в компании. Есть план по количеству заявок и продажам. |
Продуктовая воронка только «в голове у владельца». Не прописана карта пути потребителя (CJM –Customer Journey Map) с момента поиска товара/услуги до совершения покупки. В результате сотрудники часто действуют «вслепую» (интуитивно), не рационально используя ресурсы компании. |
Сотрудники пользуются утверждённой воронкой продаж и передают знания новым сотрудникам. Понятен путь клиента и на каких этапах можно предложить потенциальному клиенту стать истинно лояльным по отношению к компании. Благодаря абсолютной прозрачности и пониманию каждый сотрудник знает, как эффективно взаимодействовать с клиентами и на каком этапе. |
Маркетинг и бюджет на него не планируются. Продукты, ценообразования, каналы продвижения используются хаотично. Отсутствие системы приводит к несистемным «случайным» продажам. |
Маркетинговый план составляется на год, описываются бизнес-действия, связанные с достижением конкретных маркетинговых целей в установленные сроки. Планы продаж реалистичны и достижимы. |
Реклама |
|
Идёт бессистемное тестирование каналов трафика без грамотной аналитики. Результат: «слив» бюджета. |
Есть план по количеству и стоимости заявок на месяц (по отработанным каналам трафика). Это позволяет грамотно планировать рекламный бюджет и прогнозировать продажи. |
Реализуются рекламные мероприятия, которые частично приводят к заданному результату. Но из-за отсутствия системной аналитики даже частичный результат невозможно повторить снова. |
Сотрудники анализируют и тестируют каналы трафика для выявления эффективных каналов, с учётом сезона, маржинальности и возможности отдела продаж. Более эффективные каналы с наименьшей стоимостью лида масштабируются. |
Владелец самостоятельно планирует рекламный бюджет. Происходит это чаще всего интуитивно и приводит к случайным результатам. |
Сотрудники согласовывают с владельцем бюджет на использование инструментов для продвижения и формируют запрос. Подбор инструментов осуществляется согласно финансовым и человеческим ресурсам компании, а также на основе аналитики. |
Владелец тратит на рекламу деньги, которые еще не заработали (например: предоплату от клиентов). Это приводит к постоянным кассовым разрывам и беспорядку в финансах. |
Отдел рекламы тратит на рекламу деньги, полученные с продаж продукта и в дальнейшем масштабирует успешную рекламную кампанию, реализацией которой занимаются сотрудники на основе анализа данных конверсии. Благодаря этому компания расходует бюджет максимально эффективно, избегая финансовых потерь. |
Продажи |
|
Отсутствует схема продаж. Поиск клиентов осуществляется хаотично, бессистемно. Нет понимания, откуда приходят клиенты. Нет никакой возможности прогнозировать продажи и будущее компании. |
Составлена модель системы продаж, прописаны все этапы и скрипты. Отдел продаж активно сотрудничает с отделом маркетинга и рекламы. Сформулировано конкретное количество каналов трафика, откуда приходят клиенты. Наиболее эффективные каналы привлечения клиентов масштабируются, можно делать прогнозы продаж. |
Владелец занимается продажами самостоятельно. Не успевая из-за других задач, собственник теряет горячих клиентов. |
Есть план продаж. Продажами занимается отдел продаж (или конкретные сотрудники, специализирующиеся на продажах). Потеря клиентов сведена к минимуму. |
Отсутствует книга продаж и скрипты. При общении с клиентами менеджер действует хаотично, что обычно приводит к низкой эффективности. |
Есть книга продаж, где описаны все этапы коммуникации с клиентами, скрипты, стандарты работы, ценообразование, регламент продаж, определение сезонности и пр. Это необходимо, чтобы менеджер действовал по проверенному эффективному алгоритму, успешно выполняя план продаж. |
Сотрудники нанимаются время от времени, нет регулярного поиска менеджера по продажам. |
Вакансия всегда открыта, так как идёт постоянное расширение бизнеса, менеджеры по продажам постоянно набираются, руководитель отдела регулярно отбирает резюме и проводит собеседования, выбирая компетентных менеджеров. |
Производство |
|
Всё производство держится на владельце, или он сам олицетворяет производство, выполняет все технические процессы. Также осуществляется закупка сырья. У собственника нет времени заниматься другими задачами |
Производство товаров осуществляется специально обученными исполнителями/подрядчиками. За закупку отвечает отдельный специалист. Процесс максимально автоматизирован и осуществляется без участия владельца. |
Владелец самостоятельно выбирает поставщиков и работает с ними. Если поставщик снабжает сырьем с задержками, поставляет сырье ненадлежащего качества, или поставщика приходится сменить, процесс производства прерывается периодами простоя. Выбор поставщика и взаимоотношения с ним носят вероятностный характер. |
Разработаны и утверждены:
Специалист по закупкам поддерживает бесперебойные поставки сырья или материалов для производства. |
Все производственные операции выполняет руководитель или сотрудник-универсал. Если заболевает руководитель или увольняется сотрудник, процесс производства останавливается. |
Процесс производства разбит на операции, создана «конвейерность». Производственный процесс автоматизирован, издержки снижены. |
Ценообразование, структура цены |
|
Цена определяется по наитию с примерной оценкой вложенных усилий в продукт. В итоге компания не зарабатывает, а выживает. |
Экономистами компании проводится детальный расчёт составляющих цены товара с учётом:
Продуманная цена продукта позволяет компании расти и обеспечивать её жизнедеятельность. |
Сформированная цена «не успевает» за рынком. Руководитель не проводит регулярный анализ рынка и не управляет ценой. Компания упускает выгоду и недозарабатывает. |
Цена своевременно корректируется с учётом тенденций внешней среды, определяемых с позиций маркетинга, и остается гибкой и конкурентной. Управляемые цены обеспечивают запланированную прибыль. |
Отсутствует ценовая стратегия. При определении цены владелец не устанавливает целей, которые должны быть достигнуты за счёт цены. Цена не учитывает бизнес-модель предприятия и не соответствует ей. |
В компании определены главные цели цены. Например, доведение до максимума выручки, объёмов реализации продукции или конкурентоспособности при обеспечении определённой рентабельности. Стратегия ценообразования поддерживает эффективность деятельности предприятия и обеспечивает достижение поставленных коммерческих целей. |
Финансы |
|
Уровень прибыли: средний, выше среднего. Зависит от усилий владельца. В случае отсутствия владельца из-за каких-либо обстоятельств прибыль резко падает. |
Уровень прибыли: высокий. Прибыль бизнеса не зависит от личных усилий владельца. Отлаженная схема бизнес-процессов приносит доход и без операционного труда владельца. |
Хаос в финансах. Непонятно, почему в этом месяце такие затраты и такая прибыль. Учёт финансов ведёт владелец ситуативно, часто не разделяя деньги личные и «своего дела». Из-за отсутствия структуры нет возможности влиять на финансовые потоки и масштабирование. |
Порядок в финансах. Понятны основные источники доходов и категории издержек. Учёт финансов ведётся сотрудниками с предоставлением отчётов с предложениями к внедрению, как улучшить систему (снизить издержки или увеличить источники прибыли) владельцу. Есть возможность планово масштабироваться. |
ЦЕЛЬ: Заработать владельцу наибольшее количество денег любой ценой. Результат: невозможность выйти из операционной деятельности, выгорание, банкротство. |
ЦЕЛЬ: Расти и развиваться, имея свои цели и удовлетворяя цели всех участников (в том числе владельца). Результат: компания и все сотрудники растут как единый организм. |
Владелец не платит себе зарплату за те бизнес-роли, которые сам выполняет. А всё считает прибылью. Это приводит к хаосу в финансах и отсутствию понимания, сколько стоит выполнение конкретной задачи. |
Если владелец выполняет конкретные бизнес-роли, то они отдельно считаются в финансовой модели. Это позволяет легче передать данные роли на исполнителя. |
Документооборот |
|
Нет системы ведения документации, все документы ведутся одним сотрудником или самим владельцем своего дела. Для выполнения рутинных задач тратится огромное количество времени. |
Есть единая система ведения документооборота, которой следуют сотрудники. Детально прописаны, утверждены должностные инструкции и бизнес-роли каждого сотрудника (исполнителя), чек-листы, презентации, к которым есть доступ у всех сотрудников. Есть сотрудник, который полностью регулирует систему документооборота. Автоматизация экономит время и другие ресурсы компании. |
Договоры с клиентами и партнёрами составляются самим руководителем или не составляются совсем. Часто это приводит к проблемам с законодательством. |
Договоры с клиентами и партнёрами составляются/проверяются юристом. Действует рабочая система составления соглашений с партнёрами и клиентами на основе действующего законодательства. Прозрачная схема взаимодействия обеспечивает компании юридическую безопасность. |
Все документы (прайсы, шаблоны договоров, чек-листы, презентации, ТЗ) хранятся в разных местах: личная почта, мессенджеры, бумажные носители, личный компьютер и у разных сотрудников. Это приводит к торможению рабочих процессов. |
Документы собраны в одном месте (crm, google диск, erp), у всех сотрудников есть доступ к нужным документам. Это обеспечивает эффективную работу каждого отдела. |
Отсутствует отлаженный процесс передачи дел и документов при увольнении сотрудника. В результате адаптация нового сотрудника происходит очень медленно, что негативно влияет на бизнес-процессы. |
Процесс передачи дел и документов при увольнении сотрудника отлажен, так как отрегулирована система документооборота. Замена сотрудника никак не влияет на бизнес-процесс. |
Партнёры (внутренние/внешние) |
|
Отсутствует партнёрское соглашение, в котором прописаны решения различных ситуаций (деление долей, бизнеса и т.д.) при рассогласованности в партнёрском видении и взаимодействии, а также в случае прекращения партнёрского сотрудничества. Вероятность возникновения неразрешимых конфликтов, которые навредят общему бизнесу, становится очень высокой. |
Заключено партнёрское соглашение с чётко сформулированными измеримыми критериями для утверждения единого вИдения развития компании всеми партнёрами. Регламентированы условия сотрудничества, включая случаи рассогласованности и прекращения партнёрства. Минимизация конфликтов/разрыва соглашения, уверенность в действиях партнёров, безопасность. |
Не распределены бизнес-роли партнёров. Это приводит к размытым зонам ответственности и несогласованности действий, «перетягиванию одеяла на себя». |
Налажена система работы с партнёрами и определены бизнес-роли и составляющие партнёрского взаимодействия. Каждый партнёр знает, за что конкретно он отвечает. |
Масштабирование |
|
Отсутствует миссия компании. Из-за этого невозможно ни отстраниться от конкурентов, ни нанять подходящих сотрудников. |
Сформулирована миссия компании. У сотрудников и клиентов есть понимание, чем эта компания отличается от всех остальных. |
Не разработана текущая бизнес-модель, нет бизнес-плана, стратегии развития. Отсутствует бизнес-модель будущего. Не описаны бизнес-процессы и бизнес-роли. Без таких необходимых составляющих для жизни и роста компании её будущее обречено либо на режим «выживания», либо на банкротство. |
Разработана текущая бизнес-модель с подробным описанием бизнес-ролей и бизнес-процессов. Составлен бизнес-план, стратегия развития. Разработана бизнес-модель будущего. Всё это позволяет компании расти, развиваться, масштабироваться и увеличивать прибыль. |
Система создается и меняется только извне, почти все процедуры навязаны сотрудниками: каждый специалист, исходя из своего профессионального опыта, предлагает те или иные инструменты, при этом не учитывается разница в размере или профиле компаний (например, ранее человек работал на мясокомбинате, а сейчас перешел в полиграфию и предлагает решения, основываясь на «как было у нас») из-за чего использование ресурсов чаще всего нецелесообразно. |
Система создаёт сама свои изменения, новые механизмы и процедуры, образуя собственные коммуникационные сети. Сотрудники принимают решения исходя из целей бизнес-процессов, за которые они отвечают. |
Владельческий контроль (управление бизнесом, как активом, который приносит доход и который можно продать) |
|
Владелец выполняет основной объём работы. Без его постоянного участия «Своё Дело» рухнет. |
Владелец сконцентрирован на Управлении и Стратегическом планировании (описании Бизнес- Моделей Будущего) и решает только управленческие задачи. Владелец выведен из операционных процессов. Все процессы в компании осуществляются автономно. |
Владелец чаще делегирует идеи и гипотезы, в лучшем случае – задачи. Не умеет делегировать: принятие решений, ответственности. Думает, что лучше него никто не справится с задачами. Временные ресурсы собственника расходуются неэффективно. |
Используются компетенции управленческого делегирования: принятия решений и ответственности. Владелец дорожит своим временем и экономит его. |
Бизнес-процессы запускаются/начинаются с ежедневных задач владельца. Отлаженность и автономность процессов не важна. |
Бизнес-процессы определены и работают автономно. Каждый элемент системы работает с минимальным участием владельца или без него. |
Владельцу нужно вникать во все направления, в том числе в те, которые непонятны или не приносят удовлетворения. Например: сдача бухгалтерских отчетов, логистика, постоянный анализ (рынка, работы конкурентов, клиентской базы и т.д.). Результат: сложности с расстановкой приоритетов, огромная трата времени на погружение в специфики всех бизнес-процессов. |
Возможность быть сконцентрированным, заниматься Управлением и Стратегическим планированием, что нравится, что нужно в первую очередь, без распыления на второстепенные или рутинные задачи. Остальные направления переданы профессионалам. Это даёт не только глобальную экономию времени, но и здравую расстановку приоритетов. |
Нужно контролировать весь рабочий процесс. Степень свободы – небольшая. |
Отсутствие владельца не влияет на рабочий процесс. Большая степень свободы. |
Бизнес нельзя выгодно продать, так чтобы владелец сразу отошёл от дел. Есть практика, когда после продажи бывший собственник работает исполнительным директором. |
Компания воспринимается как Актив. Её можно оценить, продать. |
Планирование (тайм-менеджмент) |
|
Отсутствуют сформулированные стратегические цели. Бывает так, что владелец устанавливает стратегические цели, но не определяет их как оперативные или тактические, цели остаются нереализованными и копятся. Рост компании сильно тормозится, масштабирование также невозможно. |
Сформулированы стратегические цели на 1 год, 5 лет, 10 лет. Компания растёт и развивается согласно поставленным целям. |
Владелец еженедельно планирует (или ситуативно), но не успевает выполнить задачи. Из-за «тушения пожаров» в одном бизнес-процессе сразу же возникают параллельные «пожары» в других. Другими словами, ситуация в «своём деле» начинает напоминать анекдот про программиста, застрявшего в душе, поскольку он следовал надписи на шампуне: «Намылить, смыть, повторить» |
За руководителя планирует личный помощник (исполнительный директор, управляющий, операционный директор), которому руководитель делегирует рутинные задачи. Собственнику не нужно «тушить пожары», потому что они не возникают. |
Сотрудники не планируют свой каждый рабочий день, какие задачи будут выполнять, что в приоритете. Беспорядок с тайм-менеджментом ведёт к некачественному выполнению работы и срыву всех сроков. Собственник не видит картинку целиком. |
Сотрудники с установленной в компании периодичностью проводят планирование своей деятельности на день, неделю, месяц, квартал, год. Расставляют задачи по приоритетности, а в конце дня (недели, квартала и так далее) подводят итоги: что выполнено, что не выполнено и почему, или на какой стадии выполнения находится задача. Это позволяет собственнику видеть общую картинку того, что происходит в его бизнесе. Работа выполняется качественно, потери клиентов минимальны. |
Бизнес-мышление |
|
Если есть уже продуманная идея, то это будет быстрый старт. Самый главный человек уже есть. Работа на себя. Глобальная подготовка, команда, выстраивание процессов не требуются. |
Стартовать быстро не получится. Нужны подготовительный этап, время, деньги, подбор команды, разработка бизнес-модели. |
Нет понимания профессиональной коммуникации, всё общение на личном уровне. Нет разделения на личность и профессиональные компетенции сотрудника. Набор персонала осуществляется некачественно. |
Отношения с сотрудниками строятся на профессиональном уровне. Сотрудники оцениваются по компетенциям. В команду набираются сотрудники для достижения определённых бизнес-целей. |
Хочешь сделать хорошо - сделай сам. Никто лучше тебя не сделает. Берём в работу тех людей, кто оказался рядом. Мышление владельца не предполагает делегирование. |
Нанимай долго, увольняй быстро. Кадры решают всё, но ими надо уметь управлять. Владелец умеет управлять, делегировать и выстраивать эффективную систему из кадров. |
Чаще выбираем лояльных и некомпетентных вместо компетентных. Как можно уволить «хорошего» человека? Сложно уволить в принципе любого исполнителя или подрядчика, даже если он не справляется со своими задачами. |
Если сотрудник не соответствует профессиональным компетенциям, ему предлагаются другие бизнес-роли (должность). Либо предлагается обучение внутри компании. Если сотрудник не справляется и не учится, его увольняют. |
Приходится прикладывать только личные усилия. |
Использование корпоративной синергии. |
В сутках «24» рабочих часа. Работа 24/7. |
В сутках 8 рабочих часов, умноженные на количество сотрудников (80 рабочих часов при 10 исполнителях). Работа сбалансирована, переработки случаются редко, никто не работает в режиме «подвига». |
Больше действий, чем мыслей. На обдумывание действий времени нет. Все решения принимаются в моменте на краткосрочную перспективу, используя метод «затыкания дыр». Это приводит к ошибкам и финансовым потерям. |
Все решения взаимосвязаны, направлены на комплексный системный подход, на долгосрочную перспективу. Много времени уделяется обдумыванию (планированию, анализу, размышлениям). Финансовые потери минимизируются. |
Принимаются решения в «моменте» на краткосрочную перспективу, используя метод «затыкания дыр». |
Все решения взаимосвязаны, направлены на комплексный системный подход, на долгосрочную перспективу. |
Планирование и обдумывание – это лишняя трата времени. Сотрудники в «своем деле» предпочитают сделать больше, не тратя времени на подготовительную работу, и собственник это поощряет. |
Думать тяжело, но необходимо. Это самый тяжелый труд, к которому мы прибегаем, «набив шишек». Однако надо опасаться слишком долгих раздумий и траты большого количества времени на эксперименты. |
Настроение и энергия |
|
Руководитель ничего не успевает, потому что погряз в рутинных делах. В отпуске руководитель вникает во все вопросы точно так же, как и до отпуска. Без вовлечённости руководителя в задачи всё рушится. Полноценных отпусков не бывает. |
Руководитель не задерживается на работе и может посвятить себя семье. Уверен в своём бизнесе. Руководитель может поехать отдыхать и знает, что его не будут дёргать с вопросами, а все рабочие процессы, обещания партнёрам и продажи будут выполняться сотрудниками на том же уровне, как и с руководителем. |
Отсутствие порядка, выгорание, неумение нанимать людей, непонятные бизнес-процессы и другие сложности приносят собственнику негативные эмоции и неуверенность в завтрашнем дне. |
Порядок в каждом бизнес-процессе, прописанные и грамотно распределённые бизнес-роли, управленческие навыки – всё это даёт собственнику уверенность и опору. |
Подведём итоги, на которые нужно обратить внимание:
-
Бизнес работает на вас (а не наоборот) и даёт вам бОльшую финансовую независимость, чем «своё дело», при этом позволяя жить полноценной жизнью. Поэтому важно научиться правильно управлять бизнесом через эффективное планирование (бизнес-модель, систему бизнес-ролей) и грамотно организованную коммуникацию между отделами. Чем больше проект, тем больше требуется точности.
-
Бизнес можно построить легко и быстро, если вы обладаете нужными знаниями и развиваете управленческие компетенции.
-
Все руководители, чей бизнес работает больше 3 лет, прошли специальное обучение по бизнес-программам или у наставников. Вы не найдёте среди них тех, кому просто повезло.
-
Бизнес не всегда требует инвестиций. Он может начаться как своё дело или сразу развиться до уровня бизнеса с нуля. Многие успешные компании начинали как небольшие стартапы или семейные предприятия, основанные на страсти и увлечении своих основателей, в дальнейшем доведённых до экспертности.
Выводы: выбрать «своё дело» или бизнес?
Что выбрать – решать вам, но при выборе рекомендуем обратить внимание на такие факторы, как:
-
Уровень дохода. Если вы хотите иметь контроль над своими доходами, возможность масштабироваться, то бизнес будет лучшим выбором для вас. Если же вы предпочитаете более стабильный и предсказуемый личный доход (зарплату), то «своё дело» может быть более подходящим вариантом.
-
Риски и финансы. Бизнес так же, как и своё дело, содержит определённые риски, такие как возможная потеря инвестиций и неуверенность в будущем успехе. Решение о создании собственного бизнеса или переход к бизнесу от своего дела должно быть основано на реалистической оценке финансовых возможностей и готовности к риску при масштабировании. Риски в бизнесе существуют всегда, но снизить их количество и степень возможно, грамотно делегируя задачи между отделами.
-
Обучение. Если у вас есть соответствующий опыт и навыки и вам кажется, что этого вполне достаточно, то «своё дело» может быть более реалистичным вариантом. Переход от «своего дела» к бизнесу потребует дополнительного обучения, приобретения нового опыта и адаптации к изменениям.
-
Степень вовлечённости. «Своё дело» может быть гибким вариантом работы, который позволяет вам управлять своим временем и обязательствами, но и в тоже время ваша вовлечённость в дело не будет уменьшаться с годами. Бизнес, с другой стороны, может требовать большего времени и энергии в начальном этапе. Но в итоге, приобретя навыки управленческого контроля и внедрив их в свой опыт, вы придёте к тому, что ваша вовлеченность в процессы уменьшится в разы.
-
Многообразие интересных задач, которые не дадут вам заскучать. Бизнес – это не просто занятие, а целая система, которая предполагает создание продукта или услуги, их продвижение на рынке, получение прибыли и долгосрочное развитие. В отличие от просто «своего дела», бизнес закладывает основы для стабильного и успешного функционирования, обеспечивая финансовую независимость и возможность роста и развития. Кроме того, бизнес позволяет принимать ответственные решения, управлять рисками и создавать рабочие места для других людей. Таким образом, бизнес предлагает более широкие возможности для самореализации, профессионального роста и достижения успеха.
Переход от «своего дела» к бизнесу? Звучит слишком просто? Так и есть!
- Изучите, какие возможности и вызовы могут быть связаны с переходом от своего дела к бизнесу.
- Поговорите с предпринимателями, которые уже имеют бизнес или находятся в стадии перехода к бизнесу. Их советы и опыт могут помочь вам оформить свою бизнес-модель.
- Разработайте бизнес-модель будущего или план перехода (развития) для своего дела, которая в дальнейшем поможет перейти к бизнесу. Планирование – это неотъемлемая и одна из самых важных составляющих ведения как своего дела, так и управления бизнесом.
- Не бойтесь изменений! Окружающая среда и условия изменяются, и решение, которое вы приняли ранее, может потребовать реорганизации или изменения. Будьте готовы адаптироваться и принимать изменения, чтобы создать бизнес.
- Отличным вариантом станет работа с опытным наставником, который поможет на пути перехода от своего дела к бизнесу и поможет с развитием управленческих компетенций. Если эта трансформация кажется вам весьма сложным или даже непосильным процессом, наши эксперты готовы вам в этом помочь, провести по каждому этапу перехода от «своего дела» к бизнесу.
Поделиться: