Отличие «Своего дела» от «Бизнеса»

3 июля 2024 13:18

// Управление бизнесом

Чем отличается предприниматель, который работает без выходных, от владельца бизнеса, позволяющего себе отпуск четыре раз в год?

Почему в вашем бизнесе постоянная текучка сотрудников, не умеющих принимать решения и брать ответственность за результат, а у конкурентов – стабильная сильная команда, проверенная временем?

По каким причинам вы продолжаете каждый день «вывозить», пока другие собственники вообще не участвуют в операционке?

У вас не бизнес, у вас — «своё дело»! Как превратить «своё дело» в бизнес.

За последние шесть лет в России установлен печальный рекорд среди предпринимателей: закрылась примерно пятая часть действующих бизнесов (по факту – своих дел). По данным аналитического отдела Ассоциации «Бизнес Репетитор» основным фактором “крушения” стала неэффективная система управления. Эта ошибка свойственна малому предпринимательству, которое воспринимает бизнес, скорее, как «свое дело», и действует интуитивно, а не системно.

Как не остаться в операционке? Как превратить «своё дело» в высокодоходный бизнес, который можно масштабировать?

Любое изменения всегда начинаются с анализа текущей ситуации и понимания модели в которой мы работаем, поэтому мы подготовили для вас подробные и понятные вопросы, ответив на которые легко сделать чек-ап текущего состояния вашей деятельности.

По данным опроса от образовательной программы «Стартап Академии» Школы управления Сколково ТОП-4 проблемы, с которыми столкнулись российские предприниматели в 2023 году это:

недостаток финансирования (27%)
ухудшение здоровья из-за стресса (26%)
нехватка предпринимательского опыта (21%)
сложностей на фоне дефицита кадров (20%).

«Треть респондентов также выразили желание развить навыки управления финансами и рисками, 24% заинтересованы в формировании рабочих команд и управлении персоналом, а 22% хотели бы улучшить навыки работы с инвесторами» — пишет издание «Бизнес Код».

Так чем же отличается предприниматель, который работает без выходных, от владельца бизнеса, позволяющего себе отпуск четыре раза в год?

Почему в вашем бизнесе исполнители (сотрудники), не готовые принимать решения и брать ответственность за результат, а у конкурентов — стабильная сильная команда самостоятельных исполнителей, за которыми не нужно проверять и переделывать?

Как перестать страдать из-за стресса и научиться грамотно управлять финансами в компании, имея прогнозируемый результат на 2,4, 6 месяцев вперед?

Все просто. У вас не бизнес, у вас —«свое дело»!

Те, кто изначально ведет бизнес интуитивно и «по наитию» рано или поздно сталкиваются с проблемами кассового разрыва, замкнутости процессов на себе, проблемами в управлении командой, отсутствием прозрачной стратегии масштабирования и, главное, — полным непониманием, как решить все эти проблемы.

В бизнесе решения принимаются на основе данных, в своем деле — на усмотрение собственника. А это значит, что при любой попытке масштабирования эта конструкция рухнет.

За 20 лет на рынке мы сталкивались с различными ситуациями и вопросами в отношении ведения бизнеса. Более 270 «своих дел» мы превратили в бизнес, где собственник не разрывается между отчётами, разработкой идей и контролем сотрудников.

Если вы хотите не просто разобраться в чём разница между «своим делом» и «бизнесом», но и совершить этот переход, изучите данную статью. Статья откроет вам глаза на реальность (так как есть, а не ваша интерпретация реальности) и поможет взглянуть на своё детище со стороны. Станет первым шагом к системным изменениям и настройке операционной деятельности для подготовки к развитию и масштабированию. Если вы мечтали выйти из рутины «операционки», то это ваш шанс.

Даже если у вас не возникало подобных запросов, данная статья будет полезна всем, кто хочет:

превратить своё дело в масштабный бизнес и построить систему, которая будет работать без вашего участия;
иметь больше времени на личную самореализацию;
повысить свой доход до уровня высокой прибыли;
найти надёжных бизнес-партнёров и набрать штат профессиональных сотрудников.

Так в чем же разница между «своим делом» и управляемым бизнесом? Давайте рассмотрим:

Трезвая оценка текущей ситуации — это 50% успеха на пути к предстоящим изменениям. Ниже перечислено несколько пунктов, выпишите те из них, которые соответствуют реальному положению дел.

Своё дело	Управляемый бизнес
Все процессы замыкаются на владельце и без него ничего не делается	Система процессов и профессиональное управление направлены на получение прибыли.
Всё построено на собственном увлечении, на творческих идеях или специфике своей профессиональной деятельности.	Основные операционные процессы совершаются без участия владельца.
Владелец может работать в одиночку или у него могут быть помощники, но так или иначе основной объем выполняется им самим (например, вы юрист и у вас есть свой кабинет).	Бизнес строится на управлении процессами: персоналом, поставщиками, продажами, производством, поставками, запасами и т.д.
«Своё дело» приносит достаточный доход, но при этом занимает абсолютно всё время. В этом его главный минус. Люди по-разному могут называть «своё дело»: работа на себя, самозанятость, интуитивная работа, ремесленничество.	Все процессы регламентированы и зафиксированы. Определены функции и задачи всех структурных подразделений.
Все задачи представляют собой единый спутанный клубок, сложно увидеть каждую из них по отдельности, и уж тем более поручить другим.	Владелец находится над бизнесом и операционными процессами (над бизнесом), он следит за бизнесом с помощью системы контроля (например: система совещаний и настроенных форм планирования и отчётности)
Рабочие процессы движутся последовательно, а не параллельно.	Все бизнес-процессы (или их большинство) осуществляются параллельно.

Существует мнение, что «своё дело» – это плохо, а бизнес – хорошо. Но это не так. Все зависит от того, чего именно вы хотите?

Своё дело	Управляемый бизнес
вам нравится быть включённым во все процессы своего предприятия и быть загруженным 24/7	некогда любимое дело стало приносить в вашу жизнь выгорание, хроническую усталость, проблемы в семье, бесконечные кассовые разрывы и неврозы
вы мастер своего дела, а ваша страсть – реализовывать свои профессиональные компетенции. Например, вы чините автомобили в своём гараже, у вас постоянный поток клиентов и расширять свой малый бизнес вы не собираетесь	вы очень устали от беспорядка, ошибок и постоянных «переделок», которые приносят немногочисленные сотрудники
вы не хотите учиться на руководителя и развивать в себе управленческие навыки, потому что это не соответствует спектру ваших интересов	вам хочется иметь свободное время для отдыха, семьи, путешествий, реализации других потребностей
вы по-настоящему любите жить своим делом и готовы посвящать ему всё свободное время, потому что только в операционной работе вы испытываете чувство радости и увлечённости (удовлетворённости)	вы хотите значительно вырасти в доходе, но боитесь рисков/финансовых потерь/сложностей при расширении и не умеете нанимать «правильных» сотрудников

Хотите принимать решения на основе данных, освободить место для семьи и масштабировать свою компанию?

Переведите «свое дело» в управляемый бизнес с прозрачными процессами с помощью программы «От своего дела к бизнесу».

Профессиональный наставник дает проверенный шаблон построения процессов внутри бизнеса для разных сфер и сопровождает вас на каждом шаге в ходе программы. Мы уже перевели более 270 «своих дел» в управляемый бизнес.

Узнать больше

«Своё дело» — это интуитивная работа, а бизнес — это работа над налаживанием операционных процессов, созданием стратегии (бизнес-модели будущего) и сильной команды. Представьте себе строительство дома: будете строить его согласно проекту или по наитию?

Возникает вопрос: как провести чёткую границу между «своим делом» и «бизнесом»? В этой таблице собраны ключевые отличия по 18 направлениям предпринимательской деятельности (сферы бизнеса).

«Своё дело»

«Бизнес»

Термины

Терминология отсутствует или не доступна для сотрудников и применяется лишь ограниченным кругом специалистов.

Регламентация процессов начинается с определения терминов (отраслевой язык), используемых в работе. Все термины зафиксированы и описаны в соответствующем документе, с которым знакомят всех исполнителей, сотрудников и партнёров. С этого начинается адаптация сотрудников.

Не создана база знаний, нет корпоративного обучения.

Есть база знаний, корпоративное обучение.

Из-за отсутствия порядка в терминологии и отсутствия внутреннего обучения, адаптация новичков занимает много времени, что негативно влияет на существующие бизнес-процессы.

Адаптация новых исполнителей (сотрудников) происходит быстро без остановки бизнес-процессов. Первый шаг к регламентации процессов — создание бизнес-ролей в компании.

Продукт

Отсутствие позиционирования, упаковки и концепта продукта.

Нет регламентированного прайса.

В результате дополнительные и неоправданные затраты на неэффективные рекламные каналы, непонимание своей аудитории и ее потребностей, то есть действия вслепую.

В случае управляемого бизнеса продукт полностью упакован и понятен как сотрудникам компании, так и клиентам.

Установлен период пересмотра и доработки продукта.

Всё это позволяет компании занять своё место в рынке, найти эффективные рекламные источники и донести ценность продукта до своей аудитории.

Владелец отвечает за формирование ассортимента продуктов. Чаще всего это происходит по наитию без использования каких-либо маркетинговых исследований.

В итоге – беспорядок в продуктовой линейке, которая не отвечает потребностям аудитории.

Отдел продаж совместно с маркетологом формируют продуктовый ассортимент, основываясь на проведённых исследованиях с учётом рыночных тенденций и составляют ABC отчёт.

Благодаря этому, линейка продуктов сформирована, исходя из актуальных потребностей ЦА и моделей поведения аудитории.

Запуск новых продуктов и новых идей целиком и полностью лежит на руководителе. Контроль упаковки продукта и новых идей со стороны руководителя.

Сотрудники готовят отчёты о планируемых продуктах и, основываясь на анализе конкурентов и потребностей целевой аудитории, предлагают улучшения один раз в квартал.

Продукт разрабатывает владелец.

Продукт разрабатывают отделы разработки и маркетинга, учитывая рыночную ситуацию и текущие тенденции. Сотрудники предоставляют промежуточные отчёты по продаваемости продуктов для владельца.

Операционное управление

Владелец не делегирует обязанности (задачи и бизнес-роли), самостоятельно занимается выполнением задач: отвечает на звонки, подписывает документы, общается с подрядчиками. осуществляет исполнение обязательств, ведёт переговоры.

Результат: процессы осуществляются по принципу «количество, а не качество», из-за чего страдают все сферы бизнеса: договоренности, сроки выполнения, качество продукта. Необходимость постоянного контроля приводит к выгоранию.

Руководитель не участвует в операционных процессах, он регулирует управленческие решения через систему коммуникаций и совещаний. Руководитель подключается только для внесения улучшений в отстроенные бизнес-процессы.

Благодаря этому процессы осуществляются автономно с минимальным количеством ошибок и финансовых потерь.

У владельца могут быть помощники, но они не являются полноценными исполнителями с закреплённым функционалом (без четкой зоны ответственности). Как правило, это сотрудники, чей функционал сложно отделить от личности.

У руководителя есть бизнес-ассистент, исполнительный директор, руководители отделов и исполнители, необходимые для функционирования бизнеса. Выстроена система бизнес-ролей, например, по методике RACI (распределение полномочий, ответственности и бизнес-ролей) или функционально-ролевой модели.

Нерационально распределены роли и обязанности сотрудников: один сотрудник может выполнять работу за троих.

Это приводит к размытым зонам ответственности, отсутствию мотивации у персонала и возникновению зависимости от какого-либо сотрудника, увольнение которого приведёт к краху части рабочих процессов, так как на нём «завязано» слишком много важных процессов.

Сотрудники видят себя в общей бизнес-модели компании, понимают свои бизнес роль и имеют конкретную мотивацию. Их зона ответственности описана и чётко разграничена.

Благодаря этому в компании практически отсутствует текучка кадров, каждый сотрудник находится на своём месте. Процессы не завязаны на личности, нет «звёздных» специалистов, уход которых негативно скажется на бизнес-процессах. Компания представляет собой единую эффективную систему, где каждый знает, что он будет делать завтра и послезавтра.

Самый квалифицированный сотрудник — владелец. Уровень знаний и умений остальных сотрудников существенно ниже.

В результате огромное количество времени тратится на адаптацию и обучение, при этом собственнику всё равно приходится многое делать своими силами.

Владелец нанимает сотрудников экспертнее (умнее) себя: профессионалов в своих направлениях. Максимально используются навыки и компетенции исполнителей.

Это освобождает собственника от постоянных вмешательств в операционку, освобождает его время. Это улучшает общую продуктивность и качество командной работы.

Владелец сам контролирует весь процесс работы.

Это приводит не только к выгоранию собственника, но и к неумению сотрудников брать ответственность за результат.

Выстроена система управления персоналом, поставщиками, продажами. Владелец контролирует работу через показатели, которые описывают эффективность работы персонала, поставщиков и продаж (KPI).

Это позволяет видеть общую картинку (в целом) и вовремя вносить изменения в бизнес-процессы.

Отсутствует связующее звено между владельцем и сотрудниками в виде управленческого персонала.

Из-за этого даже при всем желании собственник никогда не сможет выйти из операционной деятельности.

Определены уровни персонала, выделен управленческий уровень. Описаны и отлажены бизнес-процессы для отделов и бизнес-роли исполнителей.

Благодаря этому владелец бизнеса может заниматься стратегическими задачами, не погружаясь в операционку.

Не организована форма отчётности или не всегда соблюдается.

Нет понимания, насколько эффективно работают сотрудники.

В компании чётко определены границы прав, обязанностей и ответственности и строго соблюдаются даже при отсутствии процессного контроля.

Сотрудники в работе следуют регламентам и инструкциям, благодаря чему можно легко оценить эффективность каждого. Отчётность формализована. Созданы бизнес-роли.

Взаимозаменяемость сотрудников отсутствует. Всё основано на владельце компании: он выполняет задачи и бизнес-роли отсутствующего сотрудника.

Это приводит к ошибкам и потерям в разных бизнес-процессах.

Полная взаимозаменяемость. Бизнес основан на процессах, бизнес-ролях, определённых Бизнес-моделью компании, на компетенциях и профессиональных навыках, а не на личных качествах ключевых сотрудников («героев»).

Если кто-то из сотрудников уходит (как вариант: в кадровый резерв), его можно заменить новым исполнителем, который принимает на себя задачи и бизнес-роли без существенных потерь для текущего процесса работы.

Шаблоны, инструкции – минимальны, автоматизация – вторична. Каждый процесс начинается заново.

Результат — потеря временных ресурсов, низкая эффективность каждого сотрудника.

Автоматизация работы находится на первом месте.

Каждый бизнес-процесс отлажен и его выполнение занимает минимальные сроки.

Отсутствует прозрачность в работе. Отсутствует описание процессов (бизнес-ролей) и их регламентация. Поэтому у каждого сотрудника вся информация в голове в искаженном виде.

Технический процесс может меняться спонтанно. Нет последовательности действий, системы, описания процедуры.

Отсутствует процесс обмена информацией и знаниями. Это приводит к тому, что каждый сотрудник держит всю информацию у себя в голове, а изменение технического процесса практически невозможно.

Прозрачность работы. Все элементы технического процесса прописаны и понятны. Присутствует описание бизнес-ролей.

В случае необходимости изменить технический процесс происходит поэтапное внедрение изменений.

В организации часто возникает проблема с документацией, сложно найти прайс-листы, шаблоны договоров, бухгалтерские письма и т.д.

Обычно владелец не использует систему автоматизации документооборота, документооборот смешанный — бумажноэлектронный. На системную работу с документами постоянно не хватает времени. Нет единого реестра документов в электронном виде. Обычно владелец не использует систему автоматизации, поэтому ведёт бумажный документооборот.

Налажена система регистрации и учёта входящих и исходящих документов, компания активно использует систему электронного документооборота совместно с электронной подписью, что ззначительно сокращает время на выполнение операционных задач и позволяет нанимать сотрудников на удалённую работу, открывать филиалы в разных городах.

Вопрос безопасности не имеет приоритета: коллектив небольшой, поэтому сотрудники на вторичных ролях (не принимают решения, а являются только исполнителями).

Часто это приводит к тому, что при увольнении сотрудник продолжает пользоваться корпоративными ресурсами, например, клиентской базой.

Система неразглашений и сохранение коммерческой тайны — важные составляющие деятельности компании.

Это позволяет обеспечить коммерческую безопасность компании на рынке.

HR-процессы

Сотрудники/помощники работают по наитию, не следуя инструкциям и не видя своего дальнейшего роста.

Это приводит к постоянной текучке персонала, сильные специалисты не задерживаются.

Подбор целевых компетентных сотрудников осуществляется исходя из описания бизнес-ролей. Каждый специалист видит своё будущее в компании и направление роста.

Результат: сокращение периода адаптации новых работников и повышение эффективности их работы, быстрая и полная вовлечённость в понятные им бизнес-процессы, формирование кадрового резерва и слаженной команды.

Необходимость в формировании кадрового ресурса выявляет владелец.

При таком подходе практически невозможно своевременно выявить, кто из сотрудников не соблюдает стандарты качества или у кого высокая нагрузка. Новый человек в компанию ищется для того, чтобы как можно скорее заткнуть возникшие «дыры».

HR-специалист или руководители отделов выявляют необходимость в сотруднике и формирует бюджет на новые кадровые ресурсы (подбор, обучение, адаптация).

Осуществляется планирование кадров в соответствии с целями и задачами компании.

Полный цикл подбора сотрудника осуществляет владелец (создание вакансии, мониторинг отзывов, первичное собеседование, вторичное собеседование, оформление сотрудника и т.д.).

Собственник далеко не всегда может качественно осуществить подбор, также на этот процесс уходит очень много времени.

HR-специалист осуществляет подбор персонала, составляет описание должности на основе бизнес-ролей, портрет кандидата, определяет требования к кандидатам, составляет и размещает вакансию, проводит первичный отбор кандидатов, оценивает профессиональные качества соискателей, проводит тестирования кандидатов, берёт рекомендации с предыдущей работы.

Владелец проводит только заключительное собеседование, не занимаясь рутиной.

Структура управления и функционал сотрудников не определены.

Все члены команды действуют практически по наитию без глубинного понимания целей и задач.

Бизнес-роли (функциональные обязанности) каждого сотрудника чётко распределены с привязкой к организационной структуре управления.

Все в компании знают, для чего их наняли и каких целей должны достичь.

Адаптация и развитие компетенций и навыков осуществляется за счёт опыта владельца. Сотрудники подобраны не по компетенциям (случайный подбор).

Владелец тратит много личных ресурсов для ввода в должность и обучение.

HR-специалист занимается адаптацией и аттестацией штатных сотрудников, развитием и мотивацией сотрудников по продуманной системе.

Это экономит время владельца и других руководителей.

Не прописана Бизнес-модель компании, сотрудники не могут работать автономно, постоянно требуется участие руководителя во всех вопросах.

Владельцу приходится осуществлять контроль над всем, что происходит в компании.

Прописана Бизнес-модель, отстроены и автоматизированы бизнес-процессы.

Сотрудники работают автономно, могут принимать самостоятельно решения исходя из Бизнес-модели и принятых правил.

Участие владельца в операционных процессах стремится к нулю.

Клиенты

Владелец погружен в операционную деятельность с клиентами: общение, формирование чек-листов по взаимодействию, разбор отзывов, ежемесячная отчётность.

Владелец утверждает процесс взаимодействия с клиентами, который редактируют и применяют сотрудники для усовершенствования процесса продажи, включая работу с отзывами и формирование отчётов.

Собственник выполняет роль и руководителя продаж, и аккаунтера, и аудитора, и маркетолога.

При таком подходе возникает большое количество ошибок, недосмотр, сорванные сроки выполнения заказов.

В компании есть структура отдела продаж, где каждый отвечает за свою зону ответственности: менеджеры осуществляют продажи, аккаунт общается с текущими клиентами.

Благодаря этому процесс продаж и взаимодействия с клиентами выстроен в систему с минимумом ошибок и потерь.

Доверие клиентов = доверие к собственнику, как к отдельному человеку.

Клиенты привязаны к взаимодействию только с собственником, они не хотят общаться с рядовыми сотрудниками, из-за чего выстроить систему работы клиентского отдела уже невозможно.

Доверие клиентов = доверие к компании в целом.

Это позволяет масштабировать отдел продаж и постоянно увеличивать количество клиентов без привязки к личности собственника.

Маркетинг

Понятия маркетинга и рекламы спутаны: нет понимания, где начинается одно и заканчивается другое.

У владельца нет возможности выстроить эффективную систему привлечения клиентов.

Выстроена система маркетинга в компании.

Это позволяет нанимать эффективных специалистов по рекламе, получать горячие лиды и создавать клиентскую базу.

Нет чёткого представления о портрете целевой аудитории, отсутствует УТП.

Из-за этого невозможно находить и использовать эффективные каналы продвижения.

Определена целевая аудитория (ЦА)

На основе анализа ЦА создаётся продуманное УТП и чёткая маркетинговая стратегия.

Владелец самостоятельно отслеживает маркетинговые тенденции и делает анализ рынка, если успевает.

Процесс осуществляется «время от времени», отсутствует система и постоянная аналитика, что приводит к неэффективному распределению бюджета и бесполезным тестированиям.

Сотрудники отслеживают маркетинговые тенденции, делают анализ рынка на профессиональном, глубоком уровне и предоставляют владельцу итоговую статистику, результаты исследования. Запланированы тестирования рекламных каналов в зависимости от сезонности, прогнозов и возможностей отдела продаж.

Всё это на системной основе применяется в работе для увеличения прибыли в компании. Есть план по количеству заявок и продажам.

Продуктовая воронка только «в голове у владельца». Не прописана карта пути потребителя (CJM –Customer Journey Map) с момента поиска товара/услуги до совершения покупки.

В результате сотрудники часто действуют «вслепую» (интуитивно), не рационально используя ресурсы компании.

Сотрудники пользуются утверждённой воронкой продаж и передают знания новым сотрудникам. Понятен путь клиента и на каких этапах можно предложить потенциальному клиенту стать истинно лояльным по отношению к компании.

Благодаря абсолютной прозрачности и пониманию каждый сотрудник знает, как эффективно взаимодействовать с клиентами и на каком этапе.

Маркетинг и бюджет на него не планируются. Продукты, ценообразования, каналы продвижения используются хаотично.

Отсутствие системы приводит к несистемным «случайным» продажам.

Маркетинговый план составляется на год, описываются бизнес-действия, связанные с достижением конкретных маркетинговых целей в установленные сроки.

Планы продаж реалистичны и достижимы.

Отдел рекламы тратит на рекламу деньги, полученные с продаж продукта и в дальнейшем масштабирует успешную рекламную кампанию, реализацией которой занимаются сотрудники на основе анализа данных конверсии.

Благодаря этому компания расходует бюджет максимально эффективно, избегая финансовых потерь.

Продажи

Отсутствует схема продаж. Поиск клиентов осуществляется хаотично, бессистемно.

Нет понимания, откуда приходят клиенты.

Нет никакой возможности прогнозировать продажи и будущее компании.

Составлена модель системы продаж, прописаны все этапы и скрипты. Отдел продаж активно сотрудничает с отделом маркетинга и рекламы. Сформулировано конкретное количество каналов трафика, откуда приходят клиенты.

Наиболее эффективные каналы привлечения клиентов масштабируются, можно делать прогнозы продаж.

Владелец занимается продажами самостоятельно.

Не успевая из-за других задач, собственник теряет горячих клиентов.

Есть план продаж. Продажами занимается отдел продаж (или конкретные сотрудники, специализирующиеся на продажах).

Потеря клиентов сведена к минимуму.

Отсутствует книга продаж и скрипты.

При общении с клиентами менеджер действует хаотично, что обычно приводит к низкой эффективности.

Есть книга продаж, где описаны все этапы коммуникации с клиентами, скрипты, стандарты работы, ценообразование, регламент продаж, определение сезонности и пр.

Это необходимо, чтобы менеджер действовал по проверенному эффективному алгоритму, успешно выполняя план продаж.

Сотрудники нанимаются время от времени, нет регулярного поиска менеджера по продажам.

Вакансия всегда открыта, так как идёт постоянное расширение бизнеса, менеджеры по продажам постоянно набираются, руководитель отдела регулярно отбирает резюме и проводит собеседования, выбирая компетентных менеджеров.

Производство

Всё производство держится на владельце, или он сам олицетворяет производство, выполняет все технические процессы. Также осуществляется закупка сырья.

У собственника нет времени заниматься другими задачами

Производство товаров осуществляется специально обученными исполнителями/подрядчиками. За закупку отвечает отдельный специалист.

Процесс максимально автоматизирован и осуществляется без участия владельца.

Владелец самостоятельно выбирает поставщиков и работает с ними. Если поставщик снабжает сырьем с задержками, поставляет сырье ненадлежащего качества, или поставщика приходится сменить, процесс производства прерывается периодами простоя.

Выбор поставщика и взаимоотношения с ним носят вероятностный характер.

Разработаны и утверждены:

регламенты выбора поставщиков, графики закупок;
процедуры оформления заказов;
правила оплаты и другие нормативные внутренние документы.

Специалист по закупкам поддерживает бесперебойные поставки сырья или материалов для производства.

Все производственные операции выполняет руководитель или сотрудник-универсал.

Если заболевает руководитель или увольняется сотрудник, процесс производства останавливается.

Процесс производства разбит на операции, создана «конвейерность».

Производственный процесс автоматизирован, издержки снижены.

Ценообразование, структура цены

Цена определяется по наитию с примерной оценкой вложенных усилий в продукт.

В итоге компания не зарабатывает, а выживает.

Экономистами компании проводится детальный расчёт составляющих цены товара с учётом:

ресурсных издержек и маржинальности;
себестоимости всех процессов (рекламы, маркетинга, логистики, хранения);
всех бизнес-ролей (РОП, менеджер отдела продаж, агентов).

Продуманная цена продукта позволяет компании расти и обеспечивать её жизнедеятельность.

Сформированная цена «не успевает» за рынком. Руководитель не проводит регулярный анализ рынка и не управляет ценой.

Компания упускает выгоду и недозарабатывает.

Цена своевременно корректируется с учётом тенденций внешней среды, определяемых с позиций маркетинга, и остается гибкой и конкурентной.

Управляемые цены обеспечивают запланированную прибыль.

Отсутствует ценовая стратегия. При определении цены владелец не устанавливает целей, которые должны быть достигнуты за счёт цены.

Цена не учитывает бизнес-модель предприятия и не соответствует ей.

В компании определены главные цели цены. Например, доведение до максимума выручки, объёмов реализации продукции или конкурентоспособности при обеспечении определённой рентабельности.

Стратегия ценообразования поддерживает эффективность деятельности предприятия и обеспечивает достижение поставленных коммерческих целей.

Финансы

Уровень прибыли: средний, выше среднего. Зависит от усилий владельца.

В случае отсутствия владельца из-за каких-либо обстоятельств прибыль резко падает.

Уровень прибыли: высокий. Прибыль бизнеса не зависит от личных усилий владельца.

Отлаженная схема бизнес-процессов приносит доход и без операционного труда владельца.

Хаос в финансах. Непонятно, почему в этом месяце такие затраты и такая прибыль. Учёт финансов ведёт владелец ситуативно, часто не разделяя деньги личные и «своего дела».

Из-за отсутствия структуры нет возможности влиять на финансовые потоки и масштабирование.

Порядок в финансах. Понятны основные источники доходов и категории издержек. Учёт финансов ведётся сотрудниками с предоставлением отчётов с предложениями к внедрению, как улучшить систему (снизить издержки или увеличить источники прибыли) владельцу.

Есть возможность планово масштабироваться.

ЦЕЛЬ: Заработать владельцу наибольшее количество денег любой ценой.

Результат: невозможность выйти из операционной деятельности, выгорание, банкротство.

ЦЕЛЬ: Расти и развиваться, имея свои цели и удовлетворяя цели всех участников (в том числе владельца).

Результат: компания и все сотрудники растут как единый организм.

Владелец не платит себе зарплату за те бизнес-роли, которые сам выполняет. А всё считает прибылью.

Это приводит к хаосу в финансах и отсутствию понимания, сколько стоит выполнение конкретной задачи.

Если владелец выполняет конкретные бизнес-роли, то они отдельно считаются в финансовой модели.

Это позволяет легче передать данные роли на исполнителя.

Документооборот

Нет системы ведения документации, все документы ведутся одним сотрудником или самим владельцем своего дела.

Для выполнения рутинных задач тратится огромное количество времени.

Есть единая система ведения документооборота, которой следуют сотрудники. Детально прописаны, утверждены должностные инструкции и бизнес-роли каждого сотрудника (исполнителя), чек-листы, презентации, к которым есть доступ у всех сотрудников. Есть сотрудник, который полностью регулирует систему документооборота.

Автоматизация экономит время и другие ресурсы компании.

Договоры с клиентами и партнёрами составляются самим руководителем или не составляются совсем.

Часто это приводит к проблемам с законодательством.

Договоры с клиентами и партнёрами составляются/проверяются юристом. Действует рабочая система составления соглашений с партнёрами и клиентами на основе действующего законодательства.

Прозрачная схема взаимодействия обеспечивает компании юридическую безопасность.

Все документы (прайсы, шаблоны договоров, чек-листы, презентации, ТЗ) хранятся в разных местах: личная почта, мессенджеры, бумажные носители, личный компьютер и у разных сотрудников.

Это приводит к торможению рабочих процессов.

Документы собраны в одном месте (crm, google диск, erp), у всех сотрудников есть доступ к нужным документам.

Это обеспечивает эффективную работу каждого отдела.

Отсутствует отлаженный процесс передачи дел и документов при увольнении сотрудника.

В результате адаптация нового сотрудника происходит очень медленно, что негативно влияет на бизнес-процессы.

Процесс передачи дел и документов при увольнении сотрудника отлажен, так как отрегулирована система документооборота.

Замена сотрудника никак не влияет на бизнес-процесс.

Партнёры (внутренние/внешние)

Отсутствует партнёрское соглашение, в котором прописаны решения различных ситуаций (деление долей, бизнеса и т.д.) при рассогласованности в партнёрском видении и взаимодействии, а также в случае прекращения партнёрского сотрудничества.

Вероятность возникновения неразрешимых конфликтов, которые навредят общему бизнесу, становится очень высокой.

Заключено партнёрское соглашение с чётко сформулированными измеримыми критериями для утверждения единого вИдения развития компании всеми партнёрами. Регламентированы условия сотрудничества, включая случаи рассогласованности и прекращения партнёрства.

Минимизация конфликтов/разрыва соглашения, уверенность в действиях партнёров, безопасность.

Не распределены бизнес-роли партнёров.

Это приводит к размытым зонам ответственности и несогласованности действий, «перетягиванию одеяла на себя».

Налажена система работы с партнёрами и определены бизнес-роли и составляющие партнёрского взаимодействия.

Каждый партнёр знает, за что конкретно он отвечает.

Масштабирование

Отсутствует миссия компании.

Из-за этого невозможно ни отстраниться от конкурентов, ни нанять подходящих сотрудников.

Сформулирована миссия компании.

У сотрудников и клиентов есть понимание, чем эта компания отличается от всех остальных.

Не разработана текущая бизнес-модель, нет бизнес-плана, стратегии развития. Отсутствует бизнес-модель будущего. Не описаны бизнес-процессы и бизнес-роли.

Без таких необходимых составляющих для жизни и роста компании её будущее обречено либо на режим «выживания», либо на банкротство.

Разработана текущая бизнес-модель с подробным описанием бизнес-ролей и бизнес-процессов. Составлен бизнес-план, стратегия развития.

Разработана бизнес-модель будущего.

Всё это позволяет компании расти, развиваться, масштабироваться и увеличивать прибыль.

Система создается и меняется только извне, почти все процедуры навязаны сотрудниками: каждый специалист, исходя из своего профессионального опыта, предлагает те или иные инструменты, при этом не учитывается разница в размере или профиле компаний (например, ранее человек работал на мясокомбинате, а сейчас перешел в полиграфию и предлагает решения, основываясь на «как было у нас») из-за чего использование ресурсов чаще всего нецелесообразно.

Система создаёт сама свои изменения, новые механизмы и процедуры, образуя собственные коммуникационные сети.

Сотрудники принимают решения исходя из целей бизнес-процессов, за которые они отвечают.

Владельческий контроль (управление бизнесом, как активом, который приносит доход и который можно продать)

Владелец выполняет основной объём работы.

Без его постоянного участия «Своё Дело» рухнет.

Владелец сконцентрирован на Управлении и Стратегическом планировании (описании Бизнес- Моделей Будущего) и решает только управленческие задачи.

Владелец выведен из операционных процессов. Все процессы в компании осуществляются автономно.

Владелец чаще делегирует идеи и гипотезы, в лучшем случае – задачи.

Не умеет делегировать: принятие решений, ответственности. Думает, что лучше него никто не справится с задачами.

Временные ресурсы собственника расходуются неэффективно.

Используются компетенции управленческого делегирования: принятия решений и ответственности.

Владелец дорожит своим временем и экономит его.

Бизнес-процессы запускаются/начинаются с ежедневных задач владельца.

Отлаженность и автономность процессов не важна.

Бизнес-процессы определены и работают автономно.

Каждый элемент системы работает с минимальным участием владельца или без него.

Владельцу нужно вникать во все направления, в том числе в те, которые непонятны или не приносят удовлетворения.

Например: сдача бухгалтерских отчетов, логистика, постоянный анализ (рынка, работы конкурентов, клиентской базы и т.д.).

Результат: сложности с расстановкой приоритетов, огромная трата времени на погружение в специфики всех бизнес-процессов.

Возможность быть сконцентрированным, заниматься Управлением и Стратегическим планированием, что нравится, что нужно в первую очередь, без распыления на второстепенные или рутинные задачи. Остальные направления переданы профессионалам.

Это даёт не только глобальную экономию времени, но и здравую расстановку приоритетов.

Нужно контролировать весь рабочий процесс.

Степень свободы – небольшая.

Отсутствие владельца не влияет на рабочий процесс.

Большая степень свободы.

Бизнес нельзя выгодно продать, так чтобы владелец сразу отошёл от дел. Есть практика, когда после продажи бывший собственник работает исполнительным директором.

Компания воспринимается как Актив. Её можно оценить, продать.

Планирование (тайм-менеджмент)

Отсутствуют сформулированные стратегические цели. Бывает так, что владелец устанавливает стратегические цели, но не определяет их как оперативные или тактические, цели остаются нереализованными и копятся.

Рост компании сильно тормозится, масштабирование также невозможно.

Сформулированы стратегические цели на 1 год, 5 лет, 10 лет.

Компания растёт и развивается согласно поставленным целям.

Владелец еженедельно планирует (или ситуативно), но не успевает выполнить задачи.

Из-за «тушения пожаров» в одном бизнес-процессе сразу же возникают параллельные «пожары» в других. Другими словами, ситуация в «своём деле» начинает напоминать анекдот про программиста, застрявшего в душе, поскольку он следовал надписи на шампуне: «Намылить, смыть, повторить»

За руководителя планирует личный помощник (исполнительный директор, управляющий, операционный директор), которому руководитель делегирует рутинные задачи.

Собственнику не нужно «тушить пожары», потому что они не возникают.

Сотрудники не планируют свой каждый рабочий день, какие задачи будут выполнять, что в приоритете.

Беспорядок с тайм-менеджментом ведёт к некачественному выполнению работы и срыву всех сроков. Собственник не видит картинку целиком.

Сотрудники с установленной в компании периодичностью проводят планирование своей деятельности на день, неделю, месяц, квартал, год. Расставляют задачи по приоритетности, а в конце дня (недели, квартала и так далее) подводят итоги: что выполнено, что не выполнено и почему, или на какой стадии выполнения находится задача.

Это позволяет собственнику видеть общую картинку того, что происходит в его бизнесе. Работа выполняется качественно, потери клиентов минимальны.

Бизнес-мышление

Если есть уже продуманная идея, то это будет быстрый старт. Самый главный человек уже есть. Работа на себя.

Глобальная подготовка, команда, выстраивание процессов не требуются.

Стартовать быстро не получится.

Нужны подготовительный этап, время, деньги, подбор команды, разработка бизнес-модели.

Нет понимания профессиональной коммуникации, всё общение на личном уровне.

Нет разделения на личность и профессиональные компетенции сотрудника.

Набор персонала осуществляется некачественно.

Отношения с сотрудниками строятся на профессиональном уровне.

Сотрудники оцениваются по компетенциям.

В команду набираются сотрудники для достижения определённых бизнес-целей.

Хочешь сделать хорошо - сделай сам.

Никто лучше тебя не сделает.

Берём в работу тех людей, кто оказался рядом.

Мышление владельца не предполагает делегирование.

Нанимай долго, увольняй быстро. Кадры решают всё, но ими надо уметь управлять.

Владелец умеет управлять, делегировать и выстраивать эффективную систему из кадров.

Чаще выбираем лояльных и некомпетентных вместо компетентных. Как можно уволить «хорошего» человека?

Сложно уволить в принципе любого исполнителя или подрядчика, даже если он не справляется со своими задачами.

Если сотрудник не соответствует профессиональным компетенциям, ему предлагаются другие бизнес-роли (должность). Либо предлагается обучение внутри компании.

Если сотрудник не справляется и не учится, его увольняют.

Приходится прикладывать только личные усилия.

Использование корпоративной синергии.

В сутках «24» рабочих часа.

Работа 24/7.

В сутках 8 рабочих часов, умноженные на количество сотрудников (80 рабочих часов при 10 исполнителях).

Работа сбалансирована, переработки случаются редко, никто не работает в режиме «подвига».

Больше действий, чем мыслей. На обдумывание действий времени нет. Все решения принимаются в моменте на краткосрочную перспективу, используя метод «затыкания дыр».

Это приводит к ошибкам и финансовым потерям.

Все решения взаимосвязаны, направлены на комплексный системный подход, на долгосрочную перспективу. Много времени уделяется обдумыванию (планированию, анализу, размышлениям).

Финансовые потери минимизируются.

Принимаются решения в «моменте» на краткосрочную перспективу, используя метод «затыкания дыр».

Все решения взаимосвязаны, направлены на комплексный системный подход, на долгосрочную перспективу.

Планирование и обдумывание – это лишняя трата времени. Сотрудники в «своем деле» предпочитают сделать больше, не тратя времени на подготовительную работу, и собственник это поощряет.

Думать тяжело, но необходимо. Это самый тяжелый труд, к которому мы прибегаем, «набив шишек». Однако надо опасаться слишком долгих раздумий и траты большого количества времени на эксперименты.

Настроение и энергия

Руководитель ничего не успевает, потому что погряз в рутинных делах.

В отпуске руководитель вникает во все вопросы точно так же, как и до отпуска. Без вовлечённости руководителя в задачи всё рушится.

Полноценных отпусков не бывает.

Руководитель не задерживается на работе и может посвятить себя семье. Уверен в своём бизнесе.

Руководитель может поехать отдыхать и знает, что его не будут дёргать с вопросами, а все рабочие процессы, обещания партнёрам и продажи будут выполняться сотрудниками на том же уровне, как и с руководителем.

Отсутствие порядка, выгорание, неумение нанимать людей, непонятные бизнес-процессы и другие сложности приносят собственнику негативные эмоции и неуверенность в завтрашнем дне.

Порядок в каждом бизнес-процессе, прописанные и грамотно распределённые бизнес-роли, управленческие навыки – всё это даёт собственнику уверенность и опору.

Подведём итоги, на которые нужно обратить внимание:

Бизнес работает на вас (а не наоборот) и даёт вам бОльшую финансовую независимость, чем «своё дело», при этом позволяя жить полноценной жизнью. Поэтому важно научиться правильно управлять бизнесом через эффективное планирование (бизнес-модель, систему бизнес-ролей) и грамотно организованную коммуникацию между отделами. Чем больше проект, тем больше требуется точности.
Бизнес можно построить легко и быстро, если вы обладаете нужными знаниями и развиваете управленческие компетенции.
Все руководители, чей бизнес работает больше 3 лет, прошли специальное обучение по бизнес-программам или у наставников. Вы не найдёте среди них тех, кому просто повезло.
Бизнес не всегда требует инвестиций. Он может начаться как своё дело или сразу развиться до уровня бизнеса с нуля. Многие успешные компании начинали как небольшие стартапы или семейные предприятия, основанные на страсти и увлечении своих основателей, в дальнейшем доведённых до экспертности.

Выводы: выбрать «своё дело» или бизнес?

Что выбрать – решать вам, но при выборе рекомендуем обратить внимание на такие факторы, как:

Уровень дохода. Если вы хотите иметь контроль над своими доходами, возможность масштабироваться, то бизнес будет лучшим выбором для вас. Если же вы предпочитаете более стабильный и предсказуемый личный доход (зарплату), то «своё дело» может быть более подходящим вариантом.
Риски и финансы. Бизнес так же, как и своё дело, содержит определённые риски, такие как возможная потеря инвестиций и неуверенность в будущем успехе. Решение о создании собственного бизнеса или переход к бизнесу от своего дела должно быть основано на реалистической оценке финансовых возможностей и готовности к риску при масштабировании. Риски в бизнесе существуют всегда, но снизить их количество и степень возможно, грамотно делегируя задачи между отделами.
Обучение. Если у вас есть соответствующий опыт и навыки и вам кажется, что этого вполне достаточно, то «своё дело» может быть более реалистичным вариантом. Переход от «своего дела» к бизнесу потребует дополнительного обучения, приобретения нового опыта и адаптации к изменениям.
Степень вовлечённости. «Своё дело» может быть гибким вариантом работы, который позволяет вам управлять своим временем и обязательствами, но и в тоже время ваша вовлечённость в дело не будет уменьшаться с годами. Бизнес, с другой стороны, может требовать большего времени и энергии в начальном этапе. Но в итоге, приобретя навыки управленческого контроля и внедрив их в свой опыт, вы придёте к тому, что ваша вовлеченность в процессы уменьшится в разы.
Многообразие интересных задач, которые не дадут вам заскучать. Бизнес – это не просто занятие, а целая система, которая предполагает создание продукта или услуги, их продвижение на рынке, получение прибыли и долгосрочное развитие. В отличие от просто «своего дела», бизнес закладывает основы для стабильного и успешного функционирования, обеспечивая финансовую независимость и возможность роста и развития. Кроме того, бизнес позволяет принимать ответственные решения, управлять рисками и создавать рабочие места для других людей. Таким образом, бизнес предлагает более широкие возможности для самореализации, профессионального роста и достижения успеха.

Переход от «своего дела» к бизнесу? Звучит слишком просто? Так и есть!

Изучите, какие возможности и вызовы могут быть связаны с переходом от своего дела к бизнесу.
Поговорите с предпринимателями, которые уже имеют бизнес или находятся в стадии перехода к бизнесу. Их советы и опыт могут помочь вам оформить свою бизнес-модель.
Разработайте бизнес-модель будущего или план перехода (развития) для своего дела, которая в дальнейшем поможет перейти к бизнесу. Планирование – это неотъемлемая и одна из самых важных составляющих ведения как своего дела, так и управления бизнесом.
Не бойтесь изменений! Окружающая среда и условия изменяются, и решение, которое вы приняли ранее, может потребовать реорганизации или изменения. Будьте готовы адаптироваться и принимать изменения, чтобы создать бизнес.
Отличным вариантом станет работа с опытным наставником, который поможет на пути перехода от своего дела к бизнесу и поможет с развитием управленческих компетенций. Если эта трансформация кажется вам весьма сложным или даже непосильным процессом, наши эксперты готовы вам в этом помочь, провести по каждому этапу перехода от «своего дела» к бизнесу.

Поделиться: