Структура управления проектом

Принцип и порядок управления проектом (малым бизнесом)

1. Четко и однозначно формулировать цели и подцели проекта. Согласовать цели и подцели с партнёром (если он есть) или с управляющими сотрудниками компании (проекта). Получить ясный ответ на вопрос: Зачем? Письменно зафиксировать цели/подцели проекта и ответы на вопрос “Зачем?”. Цели (конкретный желаемый результат) и задачи (действия) должны быть согласованы со стратегией (путь) и видением (бизнес-модель будущего, миссией) (общая картина - точка, где мы хотим оказаться). Когда формализовано, можно делегировать, когда не описано, нельзя делегировать.
2. Понять, для какого более глобального проекта служит данный проект, и как он интегрирован в него.
3. Четко формализовать критерии, при которых стоит отказаться от проекта.
4. Прописать все известные на данный момент риски проекта и пути решения при их реализации. “Всё, что может пойти не так, пойдёт не так” Закон Мёрфи.
5. Собрать информацию (факты, а не мнения). Разработать чек-лист вопросов, на которые нужно обязательно найти ответ. При поступлении непонятных новых вводных данных сразу уточнить новую информацию на столько, чтобы было полное понимание. Тот кто владеет информацией - владеет миром.

   На основе фактов получить ответы на вопросы: Что? Кто? Где? Когда? Зачем? Почему? Как? Предпринять действия для того, чтобы проверить достоверность этих фактов.

6. Зафиксировать собранную информацию таким образом (в google docs, crm), чтобы другой сотрудник (участник проекта) мог ей сразу воспользоваться без потери смысла.
7. Проанализировать собранную информацию. Первичный анализ должен выявить недостаток информации. Иначе он был проведен неконструктивно. Цель анализа на данном этапе - выяснить, какой конкретно информации не хватает для проведения полноценного анализа.
8. Провести вторичный анализ после сбора необходимой и достаточной информации. Он должен привести к однозначным выводам (без двоякого трактования) и ответить на вопросы: Зачем? Почему именно так? Как по-другому?
9. Принять решения, руководствуясь принципами:
1. Принимать решение о направлении движения на основе результатов анализа собранных фактов и с учетом желаемого конечного результата. То есть выбрать стратегию.
2. Проникать в суть при размышлении о той или иной проблеме: о чем беспокоитесь; что можете предпринять; когда планируете начать действовать.
3. Написать все варианты решений и действий своих и другой стороны. Это повысит действенность и конкретность принятого решения.
4. Важно! Не принимать решение без фактов. Не принимать решение на эмоциях. Учитывать все факты, а не только те, которые подтверждают желания. Посвящение времени сбору достаточного количества фактов позволяет перевести беспокойство в принятии решений в сферу знания и уверенности в них.
10. Спланировать деятельность:
    1. Оценить задачу (продукт);
    2. Определить продукт задачи (как будто мы покупаем результат этой задачи у сторонней компании и будем его перепродавать). Определить критерии результата;
    3. Оценить необходимые ресурсы и информационные запросы;
    4. Разработать стратегию поставленной задачи;
    5. Выбрать исполнителя (или оставить задачу за собой)
    6. Поставить задачи исполнителю
    7. ценить и установить крайний срок выполнения задачи с учетом общего объема задания и того, что уже было сделано
11. Делегировать задачу или выполнить задачу самому. Инструменты организации и контроля исполнения задачи - прописанные “Рабочие места” и/или Техническое Задание. Четко оговорить с исполнителем зоны ответственности и “продукт рабочего места”: что компания покупает у исполнителя, какой результат нужен от процесса.
12. Добиться, чтобы исполнитель подробно повторил задачу, проговорил, как он ее будет делать, и высказал свои соображения, предложения, идеи, мысли, факты по выполнению задачи. Это включает исполнителя в решение задачи, он начинает думать, как сделать лучше, легче, проще. Для повышения эффективности контроля исполнения и процесса коммуникации во время выполнения задачи следует использовать “Форму постановки задачи”, представленную в конце. Исполнитель должен сам информировать о сроке выполнения задачи, этапы выполнения задачи, в какое время и о чем он будет информировать. Четко согласовать дату и время каждого отчета (далее по документу 1. Срок - как одна из основ тайм-менеджмента).
13. Обязательно запрашивать у исполнителя письменное подтверждение того, что он выполнит задачу к оговоренному времени, и поставить задачу на контроль. Если он не отвечает или не успевает - делегировать новому исполнителю.

14. Донести до исполнителя структуру, по которой ему нужно докладывать о ходе исполнения задачи. Структура доклада:

1. Подробное письменное описание проблемы;

2. Возможные решения;

3. Вариант решения, который исполнитель считает наилучшим.

15. Исполнитель задачи должен давать информацию о своих действиях подробно, конкретно, чётко. Не давая конкретику, он не даёт управлять, вынуждает тем самым тратить время, на то, чтобы опросить его и вытащить информацию, что реально делается. Не давать конкретику допустимо только, если Вы приносите прибыль. Использовать инструменты контроля выполнения задач: “Чек листы” и таблица “Что ожидаю” (и для внутренних, и для внешних исполнителей). При контроле выполнения задачи исполнителями нужно проверять результат работы на этапах 10% и 90% от общего объема задачи.

16. Провести аудит выполненной задачи:

1. Анализ результата;

2. Оценка соответствия результата поставленным критериям, как результат повлияет на проект, т.е. какую пользу для проекта в целом принесет результат конкретной задачи;

3. Предложения по улучшению результата

4. Предложения по ускорению процесса

17. Автоматизировать задачу для оптимизации процесса ее выполнения в дальнейшем: зафиксировать “Рабочие места”, создать шаблоны, заготовки.

Такой подход к партнёрству и делегированию даёт больше результатов, чем стратегия “Чёрного ящика”, согласно которой человек не знает внутренних процессов и, как результат, не может их контролировать. Но только зная внутренние процессы работы, зная бизнес-модель партнёра или сотрудника, можно влиять на результат - ускорить, если нужно, или, как минимум, вовремя среагировать, если изменились условия выполнения задачи.

Форма постановки задачи*

*Если Заказчик выдает задание устно, то Исполнитель фиксирует в данном шаблоне со слов Заказчика всю информацию по задаче и направляет Заказчику на согласование по почте. Если Заказчик ставит задачу письменно, то отправляет на почту Исполнителю. Задача считается принятой в работу, если от обеих сторон - пришло подтверждение информации, указанной в задаче.

**Если исполнитель не назначен - задача не действительна.