Командная работа в организациях: примеры и способы управления

В любой компании одним из основополагающих факторов эффективности и качества деятельности может выступать команда. При этом руководители не всегда ставят перед собой задачу её построения из хорошо работающих специалистов, в том числе по причине неготовности передать часть своих полномочий лидерам в команде, которые в конкретных ситуациях окажутся более компетентными.

Однако и сами подчиненные часто не стремятся быть командой в силу распространяемых общественных установок на индивидуальную успешность. Но всё же командообразование является популярным управленческим инструментом, поэтому связанные с ним вопросы не теряют своей актуальности.

Основные вопросы, которые должен задать каждый руководитель для построения эффективной команды:

Могут ли сотрудники моей компании брать на себя риски, не чувствуя себя при этом незащищенными?

Рассчитывают ли сотрудники на помощь своих коллег для того, чтобы повысить качество своей работы?

Понимают ли сотрудники цели и планы всей команды?

Считают ли сотрудники работу, которую выполняет команда, значимой?

А вот любой сотрудник в успешных бизнесах без смущения может спросить: «Зачем мы это делаем?» и не бояться, что это может повлиять на восприятие их компетентности или осведомлённости. А может ли ваш сотрудник задать такой вопрос?

А есть ли у вас эффективно работающая команда? И что вы подразумеваете под словом “команда”.

Мы проанализировали, что именно руководители различных уровней и сотрудники компаний подразумевают под словом «команда». Анализ показывает результаты, которые могут быть развиты и скорректированы для достижения целей по формированию команды в пределах отдельных отделов и компании в целом.

Приведем некоторые ответы руководителей:

1. Взаимопомощь и взаимоусиление для достижения общего результата.

2. Приоритет общих целей над личными.

3. Инициативный обмен ресурсами во имя достижения общей цели, а не подход «ты мне — я тебе».

4. Преобладание нематериальной мотивации сотрудников организации, развитая способность многих сотрудников к самомотивации.

5. Личная ответственность каждого сотрудника за общий успех отдела или компании.

6. Готовность к действиям во имя интересов компании.

7. Самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые они воспринимают как необходимое условие обеспечения надёжности.

8. Обратная связь от сотрудников по их инициативе и открытость каналов коммуникации.

9. Руководители — инициативные и целеустремленные неформальные лидеры.

10. Способность к организации самостоятельной и согласованной деятельности каждого отдела и подразделения, как следствие — адаптивность и готовность к изменениям.

11. Высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на разнообразном опыте результативных совместных действий и сформированной корпоративной культуре.

12. Принятые в компании стандарты поведения и деятельности являются обязательными для всех. Отсутствуют двойные стандарты.

13. Готовность взять на себя личную ответственность за неудачи команды, но при этом признавать заслуги других членов команды и команды в целом при достижении результата.

14. Стремление к результативности как в индивидуальной, так и в совместной деятельности.

15. Развитое чувство «мы», развитая корпоративная культура (язык, традиции, нормы, правила), добровольно принимаемая и развиваемая всеми сотрудниками.

А вот, как видят “команду” сотрудники:

1. Умение слушать и слышать друг друга, высокий уровень взаимодействия и коллективизма, взаимовыручка и доверие друг к другу, сильное социальное взаимодействие и коммуникация.

2. Готовность помочь и поддержать в трудной ситуации.

3. Открытость новым идеям и предложениям.

4. Умение работать в условиях неопределенности и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

5. Иметь чёткую структуру и распределение ролей, что позволяет каждому члену команды сосредоточиться на своих задачах и достигать общих целей.

6. Использование различных методов коммуникации, таких как регулярные встречи, обмен информацией через электронные письма или мессенджеры, а также использование общих информационных систем и ресурсов.

7. Наличие лидера, который будет направлять команду и мотивировать её на достижение общих целей.

В целом, как видно из ответов, для сотрудников и руководителей эффективных компаний команда означает согласованное и эффективное взаимодействие, основанное на доверии и взаимодополняемости. Команда – это нечто больше, чем просто сумма отдельных сотрудников, она – единство и сила, способная преодолевать любые преграды и достигать высоких результатов. И главное, команда должна быть управленческой.

Опыт применения коллективного труда в нашей стране, например, успешная работа коллективов и самостоятельных бригад, а также особенности национального менталитета, выражающиеся в склонности к групповой работе и ориентации на неформальные отношения, указывают на высокий потенциал командного управления в России.

В последние годы корпоративная культура в компаниях самого разного уровня становится всё более важным аспектом, и её формирование происходит более эффективно, оказывая положительное влияние на ведение бизнеса. Специалисты видят в использовании командного управления возможность повысить конкурентоспособность российских предприятий.

Ниже рассмотрим, как организуются команды и ведётся эффективная командная работа на примере некоторых российских компаний.

Пример командной работы в компании РУСАЛ

В компании “Русал” (с 2007 года - объединенная компания "Российский алюминий") организация работы построена на принципах командной деятельности. Все сотрудники делятся на группы, каждая из которых выполняет свою часть общего проекта. Можно выделить наиболее распространенные (в течение последних трёх лет) виды командной работы.

1. Производственные команды (от 5 до 9 человек), сформированные на постоянно действующей основе из менеджеров завода для решения проблем повышения эффективности. Все решения принимаются непосредственно в цехах. В рабочих группах выделяется так называемый тим-лидер (team-leader), выполняющий контролирующие функции (это человек, чья работа заключается в помощи рабочим качественно выполнять свою работу, их обучении, адаптации, разработке идей по улучшению производственного процесса). Таким образом, контролёр, бригадир, мастер на операции могут заняться решением других - оперативных задач.

2. Команды по улучшению бизнес-процессов (как правило, кросс-функциональные; в Управляющей компании действует 18 таких команд). В режиме единого информационного поля, созданного в результате работы таких команд, оказалось возможным найти оптимальные решения, устраивающие все службы, исключить из процесса видимые потери самого драгоценного и невосполнимого ресурса - времени.

Основная задача команд - дать людям возможность ежедневно что-то изменять в своей работе в лучшую сторону, решать конкретные вопросы, требующие командного подхода. Существуют, например, команды, в которые входят люди, работающие на предприятиях. Их члены общаются между собой с помощью Интранет (в отличие от Интернета, это внутренняя частная сеть), а десятиминутные встречи проходят в виде телефонной конференции.

Информационной доской для таких групп выступает страница портала. Команды, функционирующие на предприятии, имеют общую цель, выходящую за пределы их функциональных обязанностей. Так например, задачей одной из кросс-функциональных команд было внедрение принципов сквозного планирования и принятия решений в производственно-сбытовой цепочке РУСАЛа.

Дело в том, что самостоятельные подразделения компании, по сути, являющиеся звеньями процесса производства алюминия, принимают решения, руководствуясь интересами только своего участка. Для многих бизнес-процессы, данные и критерии, которые используют соседние звенья были недостаточно прозрачны.

Зачастую, скажем, отделам, закупающим сырьё, важно приобрести его дешевле, при этом порой игнорируется недостаточно высокое его качество или неудобные условия доставки. Тогда была поставлена и успешно достигнута цель - создать такую систему управления командой, при которой отделы, продолжая повышать свою внутреннюю эффективность, принимали бы решения, ориентируясь на оптимальность всей системы компании РУСАЛ в целом.

Также одной из возможностей для развития и профессионального роста сотрудников стала программа «Лидеры РУСАЛа». Главная цель программы – подготовка будущих руководителей ключевых бизнесов. Благодаря ей сформировались команды долгосрочного резерва, которые целенаправленно занимаются реализацией бизнес-проектов. В её составе – сотрудники основных направлений деятельности РУСАЛа.

При этом есть целый ряд позиций, на которые просто невозможно найти кандидатов на внешнем рынке труда, их необходимо выращивать самим. И такому человеку необходимо пройти в РУСАЛе весь карьерный путь, начиная с рабочих специальностей. Например, компания могла бы взять извне директора по производству, но руководство компании считает, что более продуктивно – растить компетентных управленцев самим.

В реализацию многих проектов компании (масштабных и глобальных или помельче) на ведущие позиции вовлекаются рядовые сотрудники-лидеры. Это даёт возможность посмотреть на этих сотрудников, что называется, в деле. Естественно, параллельно в проектах также задействуются и более опытные специалисты. С одной стороны, они помогают показать требуемый бизнес-результат, а с другой – становятся наставниками, менторами, помощниками для молодых сотрудников.

Благодаря такому подходу в организации командной работы, у сотрудников и руководителей появляется возможность общаться между собой и понимать, кто какие проекты реализует. И это уже не только обмен опытом и компетенциями, но и зарождение корпоративной культуры возможностей, движения, постоянного обучения и развития.

Пример командной работы в корпорации Яндекс

Из маленькой фирмы в несколько человек, ключевым продуктом которой была поисковая система, «Яндекс» вырос в одного из лидеров отечественной IT-индустрии. Офисы компании расположены в самых крупных городах России, а сотрудников насчитывается более трёх тысяч человек.

Помимо впечатляющих финансовых показателей, компания славится особой корпоративной культурой, в центре которой уважение и бережное отношение к сотрудникам. Миссия «Яндекса» - помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни, а ключевые ценности - это свобода, открытость, профессионализм, многообразие и творческая атмосфера.

Поскольку главной ценностью «Яндекса» являются люди, компания уделяет особое внимание подбору кадров, адаптации новых работников и взаимоотношениям внутри организации. Важна и система информирования работников: еженедельно в разных офисах проходят так называемые хуралы - встречи, на которых обсуждаются самые важные новости компании и индустрии.

Стоит сказать о том, что каждый работник знает миссию, цель, задачи своей организации. Можно сделать вывод, что каждый сотрудник знает своё место в компании, свою бизнес-роль, конечный продукт своей бизнес-роли, знает то, что от него требуется и какие функции в его ведении.

Основное отличие организации команды Яндекса заключается в использовании матричной структуры управления. Это означает, что команды работают как отдельные самостоятельные единицы, называемые командами-продуктами, и имеют полную ответственность за разработку и поддержку своих продуктов. Каждая команда включает разработчиков, дизайнеров, менеджеров по продукту и других специалистов, необходимых для создания и поддержки продукта.

Команды-продукты осуществляют работу внутри основных вертикалей Яндекса, таких как поиск, карты, музыка и т.д. Они имеют свои собственные бюджеты и решают, какое развитие своих продуктов иметь. Это позволяет более гибко и быстро реагировать на изменения рынка и потребностей пользователей.

Основная цель такой организации команды Яндекса - создание маленьких, комфортных и независимых команд, способных принимать самостоятельные решения и достигать общих бизнес-целей компании.

В Яндексе большое внимание уделяется формированию эффективных команд для решения различных задач. Управленческое командообразование является одним из ключевых факторов эффективности компании. Руководители Яндекса обладают высоким уровнем профессионализма и опыта, а также умеют работать в команде и достигать общих целей. Это позволяет компании быстро и эффективно решать сложные задачи и достигать успеха на рынке.

Пример командной работы Сбербанка

Сбербанк – наглядный пример современного типа корпоративной культуры и эффективной организации командной работы. Корпоративная культура в банке направлена на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии банка, стратегических задач, стоящих перед ним.

Сбербанк придерживается следующих принципов командообразования:

1. Позиция работника в организации зависит от его знаний, умений и навыков. Работник имеет право на самостоятельное решение в пределах его бизнес-роли.

2. Отношения не носят формального характера и допускаются разногласия во мнениях и дискуссии, менеджеры рассматривают работников, как партнёров.

3. Уделяется значительное внимание взаимоотношениям в группе, где укрепляется дух кооперации и сотрудничества.

4. Цели и задачи организации и организационных единиц широко обсуждаются между всеми членами организации.

5. Первостепенное внимание уделяется развитию широкой сети коммуникаций между всеми организационными единицами и их членами.

6. Создание мощной мотивации у сотрудников, основанной на неэкономических мотивах, связанных с самоактуализацией, участием и т.п.

7. “Вдохновление” людей - под этим понимается создание «личностного» отношения к организации, т.е. принятия работниками организации как «места» их самореализации работы, а их деятельности как сферы личностного роста.

Выводы

Необязательно подражать в выстраивании командной работы крупным организациям, необязательно гнаться за чьим-то опытом и копировать чужие ценности. Корпоративная индивидуальность каждой компании состоит в неповторимом сочетании её ценностей и принципов реализации их потенциала на практике.

Но для того, чтобы команда была сплочённой и слаженно работала, необходим грамотный руководитель. Тот, кто сможет сформировать окружение, заинтересовать в работе и конечном результате, помогать при сложностях и неудачах.

• Владелец компании определяет продукт. Дальше идут разные "соусы", под которыми он это делает. При этом у сотрудников есть возможность влиять на идеи руководителя, брать на себя ответственность, проявлять самостоятельность, продумывание и реализацию стратегических идей.

• Бизнес быстро двигается и меняется, выдвигает себе высокие требования, пытается не отставать от прогресса и конкурентов. Всё это заставляет команду и руководителя периодически “переобуваться” из цели в цель. А на это нужно время, планирование, правильная трансляция целей сотрудникам, понимание задач и функций каждого звена команды.

• Чем выше “зрелость” компании, тем больше систематизации и синхронизации процессов между сотрудниками.

• Сотрудники должны принимать участие в формировании стратегии, но в разных форматах и на разных уровнях: это может быть совместная стратегическая сессия или сбор видений от команд. Компетентный сотрудник должен понимать бизнес-модель и цель компании. Должен осознать, что он хочет сделать, как и какая от этого будет польза.

• Любая команда должна мыслить одним разумом и стремиться к достижению единой цели. Каждый сотрудник должен проявлять упорный и усердный труд, доверие, поддержку, признательность и благодарность по отношению к коллегам и клиентам.