Мастерство управления: как, зачем и куда руководителю выходить из операционки

Понятие операционки и её роль в бизнесе

Что должен и что не должен делать руководитель

Зачем руководителю выходить из операционки

Как руководителю выходить из операционки

Куда руководителю выходить из операционки?

Заключение

---

Бизнес не развивается, так как у его собственника нет времени на разработку стратегии?

Руководитель компании работает в формате 24/7, но из-за дефицита времени растёт число нерешенных вопросов?

Любые решения принимаются медленно из-за необходимости согласования любых задач с руководителем?

В любом бизнесе всегда есть так называемые “бутылочные горлышки”, то есть такие некие “заторы”, затрудняющие бизнес-процессы - слабые или не отлаженные процессы недоработанной текущей бизнес-модели. Это точки перегрузки, которые не дают достичь результата: одна работающая касса в продуктовом магазине, сломанные станки на заводе, нехватка кадров, отсутствие скриптов продаж или контроля качества, отсутствие склада для хранения, несвоевременная доставка товаров, долгий процесс производства и так далее.

И вот руководитель компании, как самый главный, опытный и всё знающий эксперт начинает искать и устранять эти узкие места. Устраняется одно узкое место бизнес-процесса, появляется другое третье, четвертое и до бесконечности.

И сидит руководитель в постоянной операционке, не понимая как, но пытаясь что-то улучшить,  а стратегические задачи и бизнес-модель будущего тают на глазах, потому что “замазывая одну кривую стену” текущей бизнес-модели бизнеса, “рушится другая”.

Работы много, а результата ноль. Знакомо?

Почему так происходит?

Да всё потому, что слишком частое и глубокое погружение управленца в операционные задачи происходит от непонимания своей текущей бизнес-модели, от принятия временных неэффективных решений, от выполнения не своих бизнес-ролей. И это  может стать “бутылочным горлышком” для стратегического развития компании.

В современном мире бизнеса эффективность компании во многом зависит от профессионального управления. Одним из ключевых факторов, определяющих успешность компании, является способность руководителя своевременно передать операционные обязанности своим сотрудникам, чтобы сосредоточиться на стратегических задачах и развитии бизнеса.

Для начала давайте разбираться, что входит в понятие операционной деятельности бизнеса, из чего она состоит, и почему важно грамотно выстроить её ключевые этапы.

Понятие операционки и её роль в бизнесе

Простыми словами — это решение текущих ежедневных срочных задач: сломался принтер, задержали доставку, нужно оплатить счёт, разместить вакансию, проверить и подписать договора юридического отдела, позвонить клиенту и договориться о встрече, съездить в налоговую и так далее.

Для кого-то это рутина, для кого-то - работа с клиентами, а для кого-то - заполнение отчетов, статистика и показатели.

Роль операционного управления в малом бизнесе

1. Управление ресурсами: бизнес, особенно малый, часто сталкивается с ограниченностью ресурсов, поэтому эффективное использование имеющихся средств является ключевым фактором успеха. Операционное управление позволяет распределить ресурсы таким образом, чтобы достичь максимальной эффективности.

2. Координация работы сотрудников: операционное управление помогает организовать работу сотрудников таким образом, чтобы каждый выполнял свою часть работы в соответствии с бизнес-ролью и все вместе они двигались к общей цели.

3. Контроль качества: операционка позволяет контролировать качество предоставляемых услуг или производимых товаров, что является важным фактором для удержания и привлечения клиентов.

4. Управление рисками: в условиях бизнеса риски возникают постоянно, и операционное управление позволяет своевременно их выявлять и принимать меры для минимизации их последствий.

5. Взаимодействие с клиентами: операционка обеспечивает эффективное взаимодействие с клиентами, что позволяет улучшить качество обслуживания и увеличить лояльность к бренду.

В начале пути любая компания напоминает группу друзей, а владелец является “палочкой-выручалочкой”, которая решает все возникающие проблемы. Такой главный пожарный, который тушит там, где горит. Но со временем, когда компания увеличивается, невозможно работать хаотично и полагаться только на одного главного ответственного.

Хотите вы этого или нет, но для того, чтобы перейти на следующий уровень развития и масштабироваться, вам 100% придется проходить путь систематизации.

Не существует компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.

Так вот на этапе систематизации появляются некие правила и показатели, которые нужно контролировать и обеспечивать собственнику.

И тут встаёт вопрос, какие “пожары” тушит собственник, а на какие уже можно отправить своих подчиненных?

Что должен и что не должен делать руководитель

Новым бизнесом можно и нужно руководить в ручном режиме. В нём ещё не отработаны алгоритмы, не оптимизированы бизнес-процессы, не собрана эффективная команда, цена ошибки крайне высока. Руководитель сам занимается подбором персонала, ведёт клиентов, заглядывает через плечо бухгалтера, спорит с арендодателем. 

Бизнес развивается, и постоянное участие руководителя во всех процессах может стать настоящей проблемой. Вырос штат — и вот уже не хватает ресурса на управление каждым сотрудником в отдельности. У компании открылось новое направление, собственник с головой нырнул в него, а старые проекты без привычного надзора регрессируют. 

Вот основные симптомы того, что выйти из операционки нужно было еще вчера:

• вы не можете уехать в отпуск на неделю, потому что будет много нерешённых задач;
• даже засыпая, вы продолжаете считать финансы компании, вести в уме бухгалтерские подсчёты;
• когда у сотрудника закончился картридж для принтера, он бежит к вам;
• вы не идёте на утренник ребёнка, потому что приедет машина за товаром на склад, а кладовщик заболел, а ключ от склада и все печати только у вас;
• перед тем как в субботу поехать на дачу, вы в пятницу рассылаете подчиненным подробные инструкции на случай, если не удалось до вас дозвониться.

Сначала собственнику не в тягость заниматься всеми этими делами, ведь это же любимое “детище”, однако  в дальнейшем работы становится ощутимо больше, а задачи не уменьшаются, руководитель перестает контролировать выполнение каждой задачи, а планы о запуске новой услуги тают как снег по весне. И приходиться задумываться о том, чтобы начать делегировать всю операционку. 

Руководитель не должен да и не может делать всё. Примите тот факт, что ваши задачи, как и задачи каждого сотрудника компании, тоже должны быть понятны, очерчены и укладываться в определенные бизнес-роли.

Собственник должен делать то, чем ему нравится заниматься и что у него хорошо получается и то, что связано с глобальным контролем и стратегией.

Основные обязанности собственника:

Первое - это стратегия, разработка бизнес-модели будущего.

Второе - утверждение руководящего состава.

Третье - принятие ключевых решений, связанных с управлением компанией.

Четвертое - правила внутри бизнеса, развитие корпоративной культуры компании.

Пятое - контроль за финансовыми показателями компании.

Шестое - взаимодействие с инвесторами и партнёрами, участие в пиар-мероприятиях.

Седьмое - решение конфликтов и спорных ситуаций на основе бизнес-модели.

Какие задачи должен делегировать собственник своим сотрудникам:

1. Выполнение конкретных рабочих задач, таких как обслуживание клиентов, выполнение заказов, работа на производстве и так далее.

2. Самостоятельное принятие решений в рамках своих бизнес-ролей и полномочий, без необходимости согласования с вышестоящим руководством.

3. Участие в планировании своего дня, недели, месяца,  организации бизнес-процессов, например, составление планов и графиков работы, распределение обязанностей, задач между сотрудниками, контроль и принятие задач сотрудника от сотрудника и так далее.

4. Участие в решении возникающих проблем и вопросов, связанных с работой подразделения или конкретного сотрудника.

5. Обеспечение контроля за качеством работы и соблюдением установленных стандартов.

6. Взаимодействие с другими подразделениями или внешними организациями в рамках своих обязанностей.

Эффективно работающим инструментом роста любой компании является правильная организационная структура компании - система взаимодействия и координации действий персонала на основе баланса его интересов и ответственности при осуществлении всех бизнес-процессов компании.

Организационная структура задаётся, формируется и поддерживается собственником для реализации выбранной им стратегии развития компании, описанной бизнес-модели и бизнес-модели будущего.

По сути организационная структура компании является функционалом её руководителя, осуществляемым персоналом.

Можно заключить такую формулу руководства (Р):
Р = Ц + К + У,

где

Ц - целеполагание,

К - контроль/координация персонала,

У - управление.

В свою очередь Управление компании (У):

У = П + О + М+ К,

где

П - планирование (на разных этапах всеми сотрудниками),

О - организация (установление порядка взаимодействия персонала),

М - мотивация персонала,

К - контроль каждого сотрудника за закрепленными за ним задачи в соответствии с бизнес-ролью.

Работники, имеющие описанные бизнес-роли и/или должностные инструкции, но не имеющие четко сформированных и понятных им функционалов и задач, работают с большой неопределенностью выполняемых операций и в непроработанных зонах ответственности. Эта неопределенность ведёт к значительной демотивации персонала и, в свою очередь, к повышенному расходу ресурсов, снижении эффективности, и торможению развития бизнеса и большего включения собственника в операционку.

Как начинающим, так и опытным руководителям и собственникам бизнеса важно помнить о необходимости чёткого описания рабочих бизнес- процессов, и описания бизнес-ролей, понятного всем сотрудникам. Это является ключевым фактором эффективности в управлении.

При этом эффективность каждого процесса нужно измерять. Ещё важно понимать, что за технологиями и процессами стоят конкретные люди с их опытом, навыками, амбициями и эмоциональным состоянием. Именно эти люди формируют итоговый конечный продукт, и их комфорт и заинтересованность в работе с коллегами и руководителем в значительной мере определяют успех всего проекта.

Зачем руководителю выходить из операционки

Это показательный анекдот, который очень часто допускают в своём бизнесе предприниматели. И вот что интересно. Когда погружаешься в детали бизнеса «стремящегося на покой», часто оказывается, что предприниматель не очень понимает, как подготовить компанию к планируемой трансформации.

И начинается канитель с одними и теми же вопросами: как у нас организованы юридическая и финансовая части, каким образом настроены процессы, что за команда собрана и чем она мотивирована?

Прежде чем выйти из операционки, её нужно сначала настроить. Внедрить аналитику, финансовую отчётность, измерить процессы, описать бизнес-модель, ресурсы и клиентов, свою целевую аудиторию, подобрать компетентную мотивированную команду. 

Управление процессами бизнеса — это компетенции:

• адаптировать структуру в случае как резкого масштабирования, так и сужения бизнеса;
• создавать систему контролируемых бизнес-процессов;
• понимать свою бизнес-модель и давать входные данные своей команде.

Подробнее о том, как настроить и управлять бизнес-процессами читайте в статье Управление бизнес-процессами

Массовое желание предпринимателей выйти их операционки чаще всего сейчас объясняется двумя факторами:

первый - это навязываемый инфобизнесом образ успешного бизнесмена, который “работает 3 часа в неделю, а деньги гребёт лопатой”. И призывая всем быстрее открывать бизнес, никто не говорит о том, что прежде, чем твой бизнес заработает, а ты будешь отдыхать, тебе придётся пахать и пахать.

и второй фактор, как итог первого -  это усталость от хаоса бизнеса. Когда люди основывают компанию, не всегда понимают, что чем выше ты к цели, тем меньше тебе требуется профессиональных навыков в твоей области, а всё больше ты должен обучаться навыкам управления. И нужно планировать, контролировать, целеполагать, а не всем это хочется, а тем более не все обладают такими компетенциями, зачастую всё остаётся на уровне навыков. 

Но и невозможно представить себе модель успешного руководителя, в описании которой было бы что-то типа «контролирует все процессы, решает все вопросы, способен заменить любого сотрудника». 

Сначала - выстраиваем бизнес-процессы и команду, затем едем из операционки на Бали.

Потому что постоянное нахождение руководителя в операционке может отразиться негативно на следующих аспектах компании:

Стратегическое видение: Когда руководитель сосредоточен на выполнении текущих задач, ему может быть сложно увидеть общую картину и определить, куда движется компания. Выход из операционки позволит ему сосредоточиться на стратегии развития, на достижении бизнес-модели будущего и долгосрочных планах.

Объективность: Будучи вовлеченным в операционные процессы, руководитель может принимать решения, основываясь на субъективных мнениях и предубеждениях. Выход из этих процессов позволяет ему взглянуть на ситуацию со стороны и принять более объективные решения.

Развитие команды: Когда руководитель занят операционными задачами, он может не уделять достаточно времени развитию своих подчиненных. Выход из этого процесса позволит ему больше сосредоточиться на обучении и развитии корпоративного университета компании.

Укрепление доверия: Если руководитель постоянно занят выполнением текущих задач, его подчиненные могут почувствовать, что он не доверяет им выполнение определенных обязанностей.

Выход из операционных процессов покажет команде, что руководитель верит в их способности и готов делегировать им ответственность.

Улучшение коммуникации: Работая над операционными задачами, руководитель может не иметь времени на обсуждение стратегии и планов развития с командой. Выход из этой рутины позволит ему общаться с подчиненными и лучше понимать их потребности и ожидания.

Снижение стресса: Постоянное погружение в операционные задачи может привести к стрессу и выгоранию руководителя. Выход из таких процессов позволит ему снизить уровень стресса и сохранить свое здоровье.

Выход из операционки для собственника будет возможен только тогда, когда он будет понимать, ради чего это делает. Если есть что-то большее (время с семьей и детьми, реализация новых проектов и идей), для чего хочется убрать себя из текущей деятельности своей компании, тогда есть шанс, что выход пройдет успешно. Если понимания цели выхода нет, чего-то большего не предвидится, то выход из операционки будет сложным и для собственника, и для команды, и для бизнеса, а, возможно, и не случится вовсе.  

Сложности при выходе из операционки

1. Собственнику нравится то, что он делает, он привык к этому распорядку жизни. Если вы получаете удовольствие от своей деятельности, то найти и осознать причины для выхода из операционной деятельности будет довольно сложно, как и двинуться вообще в этом направлении. 
2. Нахождение в текучке даёт ощущение собственных компетенций и понимания бизнеса. Если кроме собственного бизнеса вам больше негде реализовать свои знания и навыки, то это будет препятствием для выхода. 
3. Если собственник постоянно занят, то считает, что он всё еще нужен своей компании и своей команде. Многие процессы у такого собственника замкнуты на него и, даже делегируя определенные полномочия, он продолжит оставлять себе место в контуре управления.
4. Нахождение в операционке позволяет держать руку на пульсе, а снижение своего участие в делах пугает потерей контроля над своим делом. Даже пытаясь выйти из операционки, такой собственник продолжит контролировать всё происходящее.
5. Собственник не доверяет и не верит в то, что у него в команде есть люди, которые способны «подхватить» управление его бизнесом. Если собственник никому не доверяет и не видит преемников, то выход из операционки в принципе не возможен.
6. У владельца бизнеса нет навыка обучения и передачи дел – он просто не знает, а как может передать то, что умеет сам, чтобы это работало так же эффективно. Выход из операционки в этом случае будет представляться максимально сложным, а значит неосуществимым проектом. 
7. Нет явных причин, зачем выходить из операционки. Новых перспектив нет, новых проектов нет. Если уровень комфорта в норме, внешних и внутренних вызовов не происходит, то собственник может в этом находиться максимально долго.

Как руководителю выходить из операционки

Вы, наконец, решили выйти из операционки. Прежде всего задайте себе несколько вопросов:

Каковы мои цели и задачи?

Как я планирую достигать своих целей?

Какие процессы нужно настроить в компании?

Как я буду мотивировать свою команду?

Как я буду контролировать работу своей команды?

Для реализации перехода на новый уровень вашего бизнеса вам потребуется совершить ряд последовательных действий.

Шаги и советы по переходу от операционной деятельности к стратегическому управлению

Шаг 1. Опишите свою текущую бизнес-модель, её цели и задачи. Разработайте бизнес-модель будущего, определите её цели и задачи.

Сформулируйте миссию компании и чёткую глобальную цель, которая будет понятна вашим сотрудникам. Разработайте стратегию по достижению своих целей. Подумайте о плане перехода к бизнес-модели будущего.

Правильная бизнес-модель может принести вам до 50% роста уже в следующем квартале.

Шаг 2. Проведите ревизию бизнес-процессов компании.

Сначала нужно записать все процессы.

Предположим, мы говорим о строительстве жилого дома. В список могут войти: проектирование, получение разрешения на строительство, закупка стройматериалов, выполнение строительных работ, отделка помещений, монтаж инженерных систем, благоустройство территории, продажа квартир, маркетинг, финансовый учет.

Затем нужно разделить все процессы на 3 группы: 

• Процессы управления (планирование работ, контроль проектов, управленческий учёт, управление развитием и прочее).
• Основные бизнес-процессы (создание архитектурных решений, закупки, строительство, маркетинг, реклама, продажи и прочее).
• Вспомогательные бизнес-процессы (HR-процессы, финансы, бухгалтерия и прочее).

Шаг 3. Детализация процессов.

Для каждого из процессов нужно очертить параметры. С чего процесс должен начинаться, чем заканчиваться, к чему приведёт, кто в нём участвует, кто несёт ответственность за результат. Прописать бизнес-роли участников бизнес-процесса.

Например, таким может быть процесс закупки строительных материалов.

Закупка строительных материалов для конкретного объекта осуществляется сразу после начала строительства и должна быть завершена за неделю до начала строительных работ, чтобы была возможность изменить план действий в случае непредвиденных обстоятельств с доставкой.

Заказ оформляет прораб, оплату производит бухгалтер.

Контролирует процесс начальник строительного участка.

Эта информация не должна быть закрытой, все сотрудники знают, где начинается их ответственность и где кончается. 

Шаг 4. Подбор инструментов.

Информацию о процессах можно вести в google-документах или CRM-системах. Определить мессенджеры, с помощью которых будет вестись коммуникация в компании. 

Важно, чтобы весь коллектив пользовался одним инструментом. Иначе неизбежна путаница, дублирование и, как следствие, хаос и потеря управляемости.

Шаг 5. Подготовка “наблюдательного” пункта контроля.

Вы остаётесь собственником, то есть вам нужно понимать, что происходит с вашим бизнесом и вашими деньгами. Доступ к текущей отчётности должен быть обеспечен в любой момент. Здесь тоже поможет, например, google - документы или CRM-система.

Плюс сотрудники понимают, что их деятельность всегда на виду, и не халтурят, как только замечают отсутствие руководителя на рабочем месте.

Шаг 6. Формирование единой команды.

Эффективный коллектив единомышленников, корпоративная культура очень редко создаётся сама по себе. Необходимо заранее продумать, сформулировать и сформировать систему ценностей вашей компании, внедрить чёткую систему обучения и  адаптации сотрудников, систему мотивации, определение KPI (ключевых показателей эффективности), сформировать корпоративный университет, систему взаимодействия,  наставничества и баддинга в вашей компании.

Подробнее о наставничестве и баддинге в бизнесе можно почитать в статье Баддинг как метод наставничества.

Шаг 7. Правильное делегирование полномочий.

Пожалуй, это самый трудный шаг для многих собственников.

Делегирование полномочий в современных организациях является очень важным процессом для развития компании. Оно необходимо  для того, чтобы руководитель не отвлекался на лишние задачи, а мог полностью сконцентрироваться на управлении компанией и анализе её эффективности.

Совместно с сотрудниками опишите бизнес-роли,  должностные инструкции и регламенты по всем подразделениям и ключевым позициям.

Собственник не должен делать то, что он может делегировать другим, и что должны делать сотрудники. 

Есть притча о том, что управляющий — будто без рук.

Однажды на ферме произошел такой случай. Управляющий фермы решил провести лекцию для своих рабочих, чтобы научить их, как работать вместе и сотрудничать. Он сравнил работу на ферме с футболом, где каждый игрок выполняет свою роль и только вместе они могут победить.

Однако один из рабочих, Джон, задал вопрос: что если у рабочего нет рук и он не может выполнять свою работу? Управляющий ответил, что Джон может быть управляющим и научить других рабочих выполнять свою работу. Таким образом, управляющий может помочь рабочим выполнить свою работу, даже если у него нет рук.

В надёжно настроенном бизнесе, даже если завтра уволится треть команды, новоприбывшие сотрудники быстро войдут в курс дел и подхватят процессы. Потому что бизнес-роли полностью прописаны, а бизнес-процессы отстроены.

Чтобы делегирование приносило пользу компании, нужно придерживаться нескольким принципам:

1. Верная постановка задач.
2. Конкретные достижимые цели.
3. Зона ответственности.
   Важно понимать, что сотрудник должен иметь конкретные инструменты для выполнения поставленных задач, в конце дня/недели/месяца у сотрудника не должно появиться никаких отговорок, почему он не выполнил ту или иную задачу.
4. Передача ответственности – необходимо чётко донести и создать ощущение того, что сам сотрудник отвечает за определенную цель, задачу или зону ответственности, а не сам предприниматель.
   При делегировании полномочий, предприниматели совершают очень много ошибок, которые негативно сказываются на функционировании и развитии бизнеса. Это такие ошибки как:
   
   
   • делегирование без указания ответственности;
   • делегирование без учета возможностей исполнителя;
   • делегирование мелких шагов без указания цели;
   • делегирование без указания сроков;
   • делегирование без указания приоритетов;
   • делегирование неинтересных задач;
   • отсутствие обратной связи (контроль);
   • перфекционизм и нетерпеливость;
   • полная передача ответственности.

Шаг 8.Поиск бизнес-ассистента.

Если вам сложно делегировать задачи, распределяя их на каждого сотрудника, выходом может стать - подбор бизнес-ассистента. Передать дела - значит, разделить ответственность. А именно: разграничить полномочия, определить должностные функции, уменьшить контроль, заняться обучением нового члена команды. И пройти данный процесс в тандеме с доверенным лицом значительно проще и легче. В дальнейшем бизнес-ассистент может стать не только вашей правой рукой, но и заместителем или партнёром.

Куда руководителю выходить из операционки?

Чтобы не чувствовать своей ненужности после выхода их операционки, нужно чётко спланировать, чем вы будете заниматься дальше.

На чём сосредоточиться?

Расширение бизнеса - открытие нового направления. Собственник компании решает выйти из операционного управления для того, чтобы сосредоточиться на развитии новых направлений бизнеса. Он анализирует рынок и определяет перспективные ниши, после чего разрабатывает стратегию их освоения.

Например, руководитель ресторана выходит из операционки, чтобы исследовать возможность открытия нового филиала  в другом городе или разработать новое меню с учётом последних трендов в индустрии.

Оценка потенциала новых идей. Компания запускает новый продукт или услугу, и руководитель, выйдя из операционного управления, проводит анализ рынка, определяет целевую аудиторию и конкурентов, а затем разрабатывает план продвижения продукта. 

Например, руководитель IT-компании проводит вне офиса встречи со стартапами, посещает много тематических мероприятий, чтобы оценить потенциал их продуктов и решить, стоит ли инвестировать в совместное сотрудничество.

Управление рисками и ресурсами. Находясь на позиции руководителя, сотрудник сталкивается с необходимостью принятия решений, связанных с рисками и использованием ресурсов компании. Выход из операционного управления позволит ему сосредоточиться на стратегическом планировании и анализе рисков.

Передача опыта и знаний. Опытный предприниматель решает передать свои знания и опыт молодым коллегам, для чего выходит из операционки и становится наставником или ментором. Он помогает новым сотрудникам адаптироваться, обучает их, делится своим опытом и знаниями. 

Например, опытный управленец и действующий предприниматель может вступить в бизнес-клуб, где будет выступать в роли наставника, проводить мастермайнды, обмениваться опытом с предпринимателями из смежных ниш бизнеса или помогать запускать стартапам свой бизнес.

Вхождение в партнёрство. Собственник может создать своё собственное предприятие или стать партнёром в другой компании. После выхода из операционки предприниматель может использовать свой опыт и связи для создания новых возможностей в своей карьере или бизнесе.

Заключение

• Для того чтобы понять, как сохранить и развить свою компанию, но при этом выйти из операционного управления, требуется время. Но это единственный путь, ведущий к новым высотам, которые обязательно нужно взять.

• Выход из операционки в бизнесе необходим руководителю, чтобы повышать ответственность и компетентность сотрудников и заниматься стратегическим развитием компании.

• Главное условие отказа от операционного управления — делегирование. Рутинные задачи стоит автоматизировать, а более серьезные — поручить специалистам.

• Если вы не развиваетесь, не делаете сами шаги там, где страшно, то также будут действовать ваши люди.

• Стратегия и план развития компании - это исключительно задача собственника.

• Если вы наслаждаетесь операционкой, не стоит уходить, потому что все знакомые предприниматели уже так сделали. Можно продолжить заниматься своим делом и получать от этого удовольствие.

Но если у вас возникают вопросы:

❔ Как сохранить достаточный уровень контроля над бизнесом и при этом исключить личное участие в рабочих процессах?

❔ Как подобрать ответственных и самостоятельных сотрудников, которые будут соответствовать требованиям и смогут получить кредит вашего доверия?

то Ассоциация “Бизнес-Репетитор” поможет вам сделать бизнес-разбор управления и безболезненно пройти шаги выхода из операционки.

Мы помогаем подняться вам на следующую ступень. Как?

• Через повышение компетенций владельца! 

• Распределив задачи на стратегические, тактические и операционные, подбирая и обучая эффективных сотрудников, вы начинаете делегировать полномочия.

Освобождаясь от рутины, Вы:

• постоянно увеличиваете эффективность сотрудников: работаете с мотивацией, чётко прописывая обязанности каждого, распределяя зоны ответственности;

• занимаетесь стратегическим развитием и планированием;

• повышаете личную эффективность, занимаясь своим здоровьем, больше общаясь с близкими и интересными вам людьми; 

• занимаетесь саморазвитием,  любимыми делами и путешествуете по миру.